Sind Frauennetzwerke noch zeitgemäß? (c) Thinkstock/ShowVectorStudio
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Global Women in PR

Wie zeitgemäß sind Frauennetzwerke heute noch?

Das internationale Netzwerk „Global Women in PR“ hat seit Anfang des Jahres einen Ableger in Deutschland. Aber lässt sich männlich geprägte Unternehmenskultur durch einen Gender-Club tatsächlich verändern? Über Vor- und Nachteile.
Anne Hünninghaus

Es sind genau sechs – sechs der Kommunikationschefs von 30 Dax-Unternehmen sind weiblich. Dabei stellen Frauen laut der BdP-Studie „Profession Pressesprecher“ einen Anteil von rund 60 Prozent des Berufsfelds. Und der Trend ist eindeutig. In der Altersgruppe unter 29 Jahren sind es bereits 80 Prozent Frauen.

Es ist ein altbekanntes Muster: Nach dem Prinzip der sozialen Homophilie umgibt sich auch die Führungsriege gern mit Menschen, die ihr ähneln. Das gilt, so die häufige Mutmaßung, auch für das Geschlecht: Mächtige Männer ziehen sich als Nachfolger Männer heran. Frauen ohne starke Mentorinnen gehen leer aus.

Das internationale Netzwerk „Global Women in PR (GWPR)“ möchte den Teufelskreis des Patriarchats durchbrechen. Im Januar feierte die deutsche Unit in München ihre Gründung.

Werben für Führungspositionen

„Wir möchten Frauen davon überzeugen, vermehrt führende Positionen zu übernehmen. Das tun wir, indem erfahrene Ansprechpartnerinnen dafür werben“, sagt Tina Mentner, gesellschaftsführende Geschäftsführerin bei Hering Schuppener und Mitglied des erweiterten GWPR-Vorstands. Während andere Frauennetzwerke vornehmlich um Themen wie Arbeitszeitmodelle und Männerseilschaften kreisen, haben die GWPR also den Fokus darauf gesetzt, Frauen für Führungsrollen zu begeistern. „Es liegt nicht nur daran, dass man uns Frauen nicht lässt“, glaubt Mentner. Die Herausforderung bestehe darin, den Willen zur Führung zu stärken. Dafür seien nahbare Vorbilder und belastbare Kontakte, die das Netzwerk biete, hilfreich.

Jedes Unternehmen sollte sich die eigenen Mechanismen in Bezug auf Beförderungen, Recruiting und Auszeiten genau anschauen und vergleichen, welche Positionen mit Männern, welche mit Frauen besetzt werden, um anschließend an den entsprechenden Stellschrauben zu drehen, empfiehlt Cornelia Kunze, Gründerin der Beratung I-Sekai und Initiatorin sowie erste Vorsitzende der deutschen GWPR-Unit. Bei den gegebenen Rahmenbedingungen empfänden viele junge Frauen den Preis für eine Karriere als zu hoch. Auch Vorurteile vieler Chefs stünden ihnen im Weg. So würde Teilzeit bei jungen Müttern oft nicht gefördert und die Bewertung durch Präsenz habe in Deutschland noch einen zu hohen Stellenwert.


Die Deutschland-Sparte des GWPR

14 Kommunikatorinnen gründeten im Januar 2018 den Verein „GWPR Deutschland“ als Teil des seit 2015 bestehenden internationalen Netzwerks „Global Women in PR“. Die Organisation möchte Frauen in Kommunikationsberufen stärken und sie zu Führungsaufgaben ermutigen. Geplant sind Netzwerktreffen und Mentoringangebote. Mitglied werden können Frauen aus Kommunikationsberufen, die über mindestens zehn Jahre Berufserfahrung verfügen. Zudem soll es assoziierte Mitglieder ab fünf Jahren Berufserfahrung geben. Zu den Initiatorinnen gehören sechs Dax-Kommunikatorinnen.


Nun ist der Frauenmangel auf den Chefetagen tatsächlich kein reines Mütterproblem. Generell, so beobachtet Kunze, widmeten Frauen einen größeren Teil ihrer Arbeitszeit den inhaltlichen  Aufgaben und sorgten sich weniger um ihre eigene Sichtbarkeit. Auch wenn es um Beförderungen geht: „Frauen setzen eher darauf, dass Vorgesetzte ihre guten Leistungen schon sehen werden. Männer hingegen verwenden mehr Zeit darauf, sich selbst zu promoten.“

Auch Vorstandsmitglied Monika Schaller, Global Head External Communications bei der Deutschen Bank, ist davon überzeugt, dass das Netzwerk viel dazu beitragen kann, dem Ungleichgewicht etwas entgegenzusetzen. „Wir wollen neue Trends und Lösungsansätze diskutieren, dabei Leidenschaft und Begeisterung demonstrieren, zeigen, wie viel Freude Führungsaufgaben machen.“ Natürlich stehen inhaltliche Debatten zu aktuellen Themen der Unternehmenskommunikation auf dem Programm.

Dem Netzwerk anschließen können sich Frauen, die mindestens fünf Jahre im Beruf sind. Dann, meint Schaller, gehe es ja erst los, dass man sich mit dem Thema Aufstieg auseinandersetze.

Eine Parallelwelt?

Aber lässt sich die männlich geprägte Unternehmenskultur durch einen Gender-Club tatsächlich verändern? In verschiedenen Studien zur Wirksamkeit reiner Frauennetzwerke, die Unternehmen intern als Gleichstellungsmaßnahme anbieten, zeigte sich, dass diese den Aufstieg von Frauen sogar behindern können. Der Grund: Die Beteiligten investierten viel Zeit in die Aktivitäten der Netzwerke, die wiederum auf Kosten großer Projekte im Unternehmen gingen.

Das Suchen von Verbündeten ist ein wesentliches Instrument der Machtkompetenz. Das weiß auch Wirtschaftscoach und Macht-Expertin Christine Bauer-Jelinek, die zu diesem Thema schon mehrere Bücher veröffentlicht hat. Männer pflegten eine jahrhundertelange Tradition des Netzwerkens. Dass Frauen nun versuchten, etwas Paralleles nachzubauen, hält Bauer-Jelinek für  rückschrittlich.

„Ein Erfolg der Frauenbewegung war es, die Organisation entlang des Geschlechts bei den Männern aufzubrechen“, sagt sie. Die bestehenden, aber schwindenden Unterschiede zwischen Mann und Frau im Business, so ihre Kritik, würden nur noch zementiert, indem man weiterhin nach Geschlechtern sortiere.

Monika Schaller betont: „Wir sind auch in gemischten Netzwerken und Verbindungen unterwegs, das soll sich nicht gegenseitig ausschließen.“ Trotzdem empfinde sie das Frauennetzwerk als wichtig, da es individuellen Mentoring-Bedarf gebe: „Das Bild ist doch immer dasselbe: Ein Führungsposten wird frei – der Mann reißt sofort beide Hände nach oben, die Frau hingegen zögert“.

Dass Frauen Nachholbedarf beim Netzwerken haben, findet auch Edith Stier-Thompson, Mitglied des erweiterten Vorstands. Wie ihre Mitstreiterinnen sieht auch sie geschlechterspezifische Themen rund um die Karriere, die in Netzwerken speziell für Frauen besser adressiert werden können.

Die Empfehlung der Männer laute oft, sagt die GWPR-Vorsitzende Cornelia Kunze, die Frauen sollten doch einfach lauter sein, dann würde sich das Problem von selbst erledigen. „Aber so einfach ist es nicht. Es muss erst einmal ein Umfeld geschaffen werden, in dem man uns zuhört.“

Wie funktioniert das Spiel?

Wirtschaftscoach Christine Bauer-Jelinek war schon häufig zu Gast in Frauennetzwerken. Ihre Kritik: Männernetzwerke funktionierten, weil sie vertikal geschichtet seien, also aus sehr  Mächtigen einerseits und jungen Einsteigern andererseits bestünden, und sich so das Prinzip von Seilschaften zunutze machten. Frauennetzwerke seien hingegen oft auf mittlerer Ebene relativ einheitlich gelagert und schon deshalb häufig nicht von Erfolg gekrönt. Beim GWPR ist das nicht so: Sechs der Vereinsvorstände sind Dax-Kommunikatorinnen, zahlreiche Agenturchefinnen engagieren sich.

Oft hinderlich ist laut Bauer-Jelinek zudem die transparente Etikettierung vieler Frauenkreise: „Männer definieren ihre Netzwerke über eine ideologisch-philosophische oder soziale Zielsetzung,  wie es beispielsweise beim Rotary Club der Fall ist. Das Machtprinzip tritt zugunsten dieser Außenwirkung in den Hintergrund. Frauennetzwerke schreiben sich das Machtmotiv aber oft  unverblümt in die Zielsetzung: ‚Wir wollen einander in Führungspositionen bringen‘. So funktioniert das Spiel nicht.“ Bauer-Jelinek empfiehlt Frauen daher, in gemischte Netzwerke einzutreten. „Die Chance, dort auf wirklich mächtige Menschen zu treffen, ist erheblich größer.“

Eine Generationenfrage

Das gesellschaftspolitische Klima hat sich verändert. Laut der globalen Studie „Frauennetzwerke aus neuer Perspektive“ aus dem Jahr 2015 bewerteten rund 75 Prozent der befragten Vertreter der Generation Y reine Frauennetzwerke als Relikt aus vergangener Zeit.

Frauen studieren heute öfter, schneller, besser; viele sind auf dem Weg nach ganz oben – aber dort gelangt man traditionell erst ab einem Alter von Mitte 40 an. Erübrigt sich das Problem der ungleichen Verteilung der Geschlechter in Führungspositionen auf lange Sicht von alleine? „Das wird sich in zehn Jahren erledigt haben“, lautet Bauer-Jelineks Prognose. Viele Frauen, die jetzt auf der mittleren Ebene tätig seien, würden den Sprung schaffen. Und das Kinderthema? „Eine zwischenzeitliche Verlangsamung der Karriere ist nicht tragisch. Und zunehmend gehen auch  Väter in Elternzeit – die Unternehmen müssen künftig also auch damit rechnen, dass der frisch verheiratete Abteilungsleiter für eine Weile ausfallen könnte.“

Die Vorstandsmitglieder des GWPR glauben nicht an den schnellen Wandel. „Es tut sich etwas – aber zu langsam“, sagt Monika Schaller. Festen Quoten steht sie dennoch skeptisch gegenüber.

Auf der Überholspur?

Dass generell mehrere Frauen zusammen eine Komfortzone bilden, stets solidarisch seien, hält Christine Bauer-Jelinek für „eine der größten Chimären unserer Zeit“: „Es gibt unter Frauen nicht weniger Intrigen, Illoyalität und Konkurrenz als unter Männern.“ In einer Befragung der German Consulting Group aus dem Jahr 2006 gaben 75 Prozent der weiblichen Führungskräfte an, sie seien von Kolleginnen derselben Hierarchiestufe auf dem Weg nach oben behindert worden.

Die Zielsetzung, bei Frauen dafür zu werben, sich mehr zuzutrauen, sieht die Macht-Expertin positiv. Themen wie Verhandlungstechniken und Durchsetzungsstärke würden in Frauennetzwerken zu oft ausgespart. Dabei bedürfe es gerade dazu eines intensiven Trainings. Die Spielregeln seien schließlich wettbewerbsorientiert, nicht geschlechtsspezifisch. „Es ist wie im Fußball: Ich lerne die Regeln und Tricks am besten von denen, die am erfahrensten sind. Wenn Frauen sie verinnerlicht haben, können sie jederzeit mit Männern konkurrieren und öfter gewinnen als bisher.“

 

 
 

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