Veränderungen ohne Frust umsetzen - das geht, wenn man fünf einfache Dinge beachtet. (c) GettyImages/Andrew_Deer
Veränderungen ohne Frust umsetzen - das geht, wenn man fünf einfache Dinge beachtet. (c) GettyImages/Andrew_Deer
Strategie und Führung

Transformation? Change mich am Arsch!

So mancher Mitarbeiter reckt instinktiv den Mittelfinger, wenn das Thema Transformation auf der Unternehmens-Agenda steht. Denn zu viele gescheiterte Changeprojekte führen dauerhaft zu Frust und Verweigerung. Wie man dem gezielt entgegenwirkt, erläutert Katia Kröger in einer neuen Folge der "Echolot"-Kolumne.
Katia Kröger

Die Headline bitte ich zu entschuldigen – es handelt sich um ein Zitat. Offenbar muss ein Sachbuch mit Kurs auf die Bestseller-Liste derzeit fast zwingend das Gesäß im Titel führen. So ist „Change mich am Arsch: Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern“ in bester Gesellschaft von anderen kürzlich veröffentlichten Ratgebern wie „Sitzen ist fürn Arsch“ oder „Am Arsch vorbei geht auch ein Weg“ (gibt's übrigens auch als Malbuch).

Euphorie vs. Erschöpfung

Spätestens hier stellt sich die Frage, ob ein seriöses Anliegen wie Change-Müdigkeit einen so abschreckend platten Titel verträgt. Fakt ist: Das Thema lohnt den kritischen Blick. Denn bei all der in Chefetagen vorherrschenden Euphorie rund um Transformationen zu immer wirtschaftlicheren Unternehmen wird oft vergessen, dass Veränderungen an den Mitarbeitern nicht spurlos vorüberziehen. Im Gegenteil: Werden diese in die Veränderung nicht mit eingebunden, sind gebremstes Engagement, Motivationsverlust oder gar (innere) Kündigung die Folge. Dann stehen Unternehmen plötzlich vor einem finanziellen, personellen und organisatorischen Burnout statt vor einem neuen goldenen Zeitalter. Wie damit umgehen?

Fehlende Leitplanken führen zu Frust

Fakt ist: Die Change-Welle wird in absehbarer Zukunft nicht abflauen. Unternehmen und ihre Mitarbeiter sind also gezwungen, möglichst professionell damit umzugehen. Wandel wird die vorherrschende Big Wave der wirtschaftlichen Welt bleiben. Der Ausnahmezustand ist die Regel, das unternehmerische Streben fokussiert sich auf permanente Transformation, um den Anschluss an die Zukunft nicht zu verpassen. 

Werden diese oft notwendigen Prozesse aber nicht strategisch geplant und gesteuert, führt das zu einer fundamentalen Orientierungslosigkeit der Belegschaft, weil keine Leitplanken vorhanden sind. Vor allem, wenn sich verschiedene Change-Projekte überlagern oder keine spürbare Wirkung zeigen, sind die Mitarbeiter schnell da, wo uns der Buchtitel hinführt: der Veränderung resigniert den Mittelfinger entgegenstrecken, statt ihr die Hand zu reichen. Doch genau hier können Unternehmen ansetzen, indem sie ihre Mitarbeiter gezielt und transparent informieren, motivieren und die Veränderungsprozesse laufend evaluieren.

Fünf Faktoren für erfolgreichen Change

Tatsächlich ist die Anzahl der Aspekte für gelungene Transformation überschaubar. Wir identifizieren fünf, mit denen der Wandel erfahrungsgemäß engagiert gestaltet, statt rigoros verweigert wird – und die Change-Müdigkeit ausgebremst:

1. Kommunikation ist Herz des Change 
Mundfaule Führungsriegen sind out: Wer nicht ehrlich mit seinen Mitarbeitern über den Wandel spricht, dabei auch Risiken thematisiert, hat schon fast verloren. Nicht nur der Inhalt ist wichtig, sondern auch die Form. Unternehmen, die Botschaften von oben herab in deutungsbedürftige Phrasen verpacken, werden nicht als authentisch und vertrauenswürdig wahrgenommen. Ablehnung ist vorprogrammiert. Unabdingbar ist die Möglichkeit zu anhaltendem Dialog.

2. Wandel braucht Anfang und Ende
Damit sich keine dauerhafte Change-Müdigkeit breitmacht, müssen die angeschobenen Prozesse verlässlich zu Ergebnissen führen – und nicht auf halber Strecke zugunsten neuerer Projekte in Ablage P verschoben werden. Nachhaltige Entwicklung braucht Zeit. Beharrliches am-Ball-bleiben ist gefragt. Wenn vieles nur arbeitsintensiv angerissen wird, keine Resultate und Auswertungen am Ende stehen, sinkt seitens der Mitarbeiter die Bereitschaft gen Null, immer neue Veränderungen in Angriff zu nehmen.

3. Kompetente Führung ist essenziell 
Salopp formuliert: Entpuppt sich der Change-Manager als Pfeife, ist der Wandel für die Tonne. Führungspersönlichkeiten müssen sich als solche hervortun, Haltung, Energie und Mut zu Konflikten beweisen, um Veränderungen voranzutreiben. Mitarbeiter müssen sich auf deren Urteil verlassen können. Müssen glauben, dass der Wandel Sinn hat, und ihre eigenen Ressourcen nicht grundlos verheizt werden. Und nicht zuletzt überzeugt sein, dass das Management die Veränderungen genauso lebt und mitträgt, wie von den Mitarbeitern gefordert.

4. Beherzt Nein sagen dürfen 
Kein Paradox: Change braucht Widerstand – der erzeugt Reibung und Energie. Transformation ist kein maßgeschneidertes Produkt, sondern ein Prozess, der ständig überprüft, neu bewertet und nachjustiert werden muss. Und wer anders könnte die Impulse dafür liefern als die betroffenen Mitarbeiter? Wird ihr Veto übergangen, stört das nicht nur die Kooperationsbereitschaft, sondern ignoriert wichtige Hinweise zur Optimierung.

5. Nichts geht ohne Change-Monitoring 
Ist das Vertrauen erst ruiniert, wandelt sich's gänzlich ungeniert ...? Falsch! Verlieren die Mitarbeiter den Glauben an die Sache, kann das Change Management einpacken. Besser: Von Anfang an Parameter definieren, die kontinuierlich Engagement, Motivation und Haltung aller Beteiligten ermitteln. So kann frühzeitig und gezielt kommuniziert werden, wenn Turbulenzen auftreten. Nicht vergessen: Am Ende Learnings für kommende Prozesse formulieren, damit Fehler zukünftig nicht wiederholt werden.

Change muss sein. Oder nicht ...?

Bei aller Umsicht bleibt dennoch immer ein Restrisiko, dass Change-Vorhaben scheitern. Dass Unternehmen sich und ihre Mitarbeiter langfristig kaputtverändern, wie es der Buchtitel düster prognostiziert. Daher sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, wie viel Veränderung gesund, welches Tempo das richtige, wie hoch die Schlagzahl der unterschiedlichen Change-Projekte sein soll. Oder es kann nach Abwägung aller Vor- und Nachteile zu dem Ergebnis kommen, dass die Transformation eben doch nicht so zwingend ist, wie ursprünglich angenommen. Kein Konzern will aufgrund von blindem Aktionismus irgendwann – pardon – am Arsch sein. Nicht mal, wenn' s dazu ein Malbuch gäbe.

 

 
 


randbemerkung

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