Essay zur Fehlerkultur (c) Thinkstock
Essay zur Fehlerkultur (c) Thinkstock

Schäm dich? – Über Fehlentscheidungen, Irrtümer und Denkfallen

Fehler sind verpönt, schuld immer die anderen. Dabei verbirgt sich hinter Fehlentscheidungen, Irrtümern und Denkfallen eine Struktur des Misslingens und damit die Chance, es besser zu machen.
Jeanne Wellnitz
In China muss der reuige Angestellte zur Beichte beim Chef auf einem kleinen Hocker sitzen. Zumindest ist das in einigen Unternehmen noch die gängige Art, auf Fehler zu reagieren. Hierzulande muss man sich die Schimpfe zwar nicht zu Füßen des Vorgesetzten abholen, dennoch gilt unsere Gesellschaft als kontrolliert und perfektionistisch. Die internationale Vergleichsstudie des Forscherverbunds Globe illustriert: In deutschen Unternehmen wird geplant und reglementiert. Sie landen in Sachen Fehlertoleranz auf dem vorletzten Platz (Singapur ist Schlusslicht). Eine Unternehmenskultur, die Unsicherheiten den ­Garaus machen will, hat natürlich auch gute Seiten. Wirtschaftlicher Erfolg gibt gut strukturierten Unternehmen Recht. Angst vor Misslingen und Fehlertabus sollten jedoch nicht zur Norm erhoben werden. Ein Fehler ist immer eine Handlung, und dass wir nicht mit jeder Handlung unsere hochgesteckten Ziele erreichen, liegt in der Natur der Sache.

Läuft etwas schief, muss jemand dafür den Kopf hinhalten. „Da hat meine Sekretärin wohl etwas falsch gemacht“, liest man in so manch einer E-Mail, statt dass ein Lapsus einfach durch ein kollektives „Tut uns leid“ ausgebügelt wird. Schuld möchte niemand sein, der Mensch fürchtet sich vor Strafe und Schmach. Es ist irgendwie leichter, den Umständen oder jemand anderem die Verantwortung in die Schuhe zu schieben, selbstwertdienliche Verzerrung heißt dieser Denkfehler. Noch „leichter“ ist es, den Fauxpas gar nicht erst zuzugeben. Wie man mit Fehlern umgeht, trennt die Spreu vom Weizen; den Ehrlichen vom Vertuscher, den Gelassenen vom Angsthasen. Statt sich mit anstrengenden Ausweichmanövern oder innerer Selbstsabotage zu quälen, kann ein Fehler uns zeigen, dass etwas anders gemacht werden muss – mitunter ein anstrengender Prozess. Die meisten haben verlernt, sich zu wundern und zu ergründen. Sie ärgern sich lieber. Doch um voranzukommen, muss man seinen Missgeschicken, Denkfallen und Irrtümern wenigstens einmal tief in die Augen geblickt haben.

Fehlbarer Prothesengott

Mit dem (abgegriffenen) Credo, Fehler als Chance zu sehen, sollte man Christian Arns zufolge jedoch vorsichtig sein. „Durch Fehler lernt man, keine Frage“, sagt der Leiter der Deutschen Presseakademie (depak). „Das ­finde ich völlig richtig und manche Aufregung ist überzogen. Es sollte aber auch nicht ins Gegenteil kippen. Wenn manche behaupten, dass sie sich über Fehler freuen, finde ich das fragwürdig. Schöner wäre doch, man hätte schon vorher gelernt und deshalb keinen Fehler gemacht.“ Und es wird viel getan, um nichts falsch zu machen, vor allem durch Automatisierungstechnik. Doch nicht alle menschlichen Fehler lassen sich dadurch verhindern. Der Mensch ist am Ende doch nur ein Prothesengott, wie Freud bereits 1930 diagnostizierte; fehlbar, trotz technischen Fortschritts. Das ist auch gar nicht schlimm. Wenn wir nämlich versuchen, alles richtig zu machen, zahlen wir einen hohen Preis: den der Kreativität. Wer zu stark kontrolliert, erlebt nicht den Nervenkitzel des Risikos, den Sieg der Kühnheit, das Kämpfen und Fallen. „Es irrt der Mensch, solang’ er strebt“, hat uns schon Goethe beruhigt.

Erschöpfte Tulpen

Alexander Dibelius lehnt am Fenster, hinter ihm Frankfurt, neben ihm drei Glasvasen mit Blumen. Der „Stern“ fotografierte den Goldman-Sachs-Chef 2010 für ein Porträt. „Die Tulpen sind bereits erschöpft“, schrieb später ein Journalist unter das Foto. Da hat der Pressesprecher wohl nicht aufgepasst. „Ein gefundenes Fressen für den Journalisten“, amüsiert sich Michael Rossié, Vize-Präsident der German Speakers Association. „Da muss man doch sagen, nehmen Sie bloß die verblühten Tulpen weg!“ Rossié coacht seit 25 Jahren CEOs und Pressesprecher für die großen Auftritte in Fernsehen oder Print. „Der Pressesprecher muss den Raum für ein Interview sorgfältig planen. Er steht immer neben dem Kameramann und schaut, wie das Bild ist.“ Und beim CEO-Coaching, lautet sein ­nächster Rat, darf man keinesfalls predigen, was der Chef alles nicht sagen darf: „Man trainiert mit ihm nur Botschaften. Höchstens ein paar Tage vorher kann man ihm sagen: ‚Es wäre mir lieber, wenn du über A statt über B sprichst.‘ Aber nicht am Tag vor dem Interview in die Augen gucken und sagen: ‚Bitte nicht B!‘, das funktioniert nicht. Wir können nicht negativ denken, der CEO braucht ein positives Ziel.“

Sie können diese Tipps lesen und gut oder schlecht finden – aber das heißt noch lange nicht, dass Sie vor möglichen Fallen beim CEO-Coaching gefeit sind. Es sind die eigenen Erfahrungen, die einen innerlich bewegen und verändern. Aber auch nur, wenn man offen dafür ist und selbst entscheiden darf, wann und wie man Fehler korrigiert. Hierzulande sagen einige Chefs ihren Mitarbeitern jedoch nicht konstruktiv, was ­schieflief. Im schlimmsten Fall wird gar nicht reflektiert oder man holt sich ein ordentliches Donnerwetter ab. Präsentiert sich der Kopf der Firma als fehlbarer Mensch, der auch Verantwortung abgibt und mögliche Fehler einkalkuliert, ist das Team sich selbst gegenüber fehlertoleranter und produktiver. Ein kluger Chef macht jedoch nicht alle Fehler selbst, er gibt auch anderen die Chance dazu. IBM-CEO Tom Watson sagte einmal zu einem Mitarbeiter, der ein 600.000 Dollar-Projekt in den Sand setzte: „Entlassen? Kommt nicht infrage! Ich habe gerade 600.000 Dollar in Ihre Weiterbildung investiert.“

Der Teufel hat viele Gesichter

Was hat der IBMler wohl falsch gemacht? Was genau ein Fehler ist, beurteilt jeder anders. Dennoch lassen sich einige der bösen Teufelchen grob in Kategorien einteilen. Viele kennen das. Alle Anrufe kommen ungefiltert durch, weil der Assistent krank ist, das nächste Meeting mit dem Chef geht gleich los und in 15 Minuten ruft der Radio-Redakteur für ein Live-Interview an. Schnell die Pressemitteilung verschicken, und zack, der Betreff fehlt. Flüchtigkeitsfehler unterlaufen uns bei gewohnten Handlungen. Entweder werden wir gestört (von anderen oder durch inneren Stress) oder wir versuchen, alles richtig zu machen, und sind hyperaufmerksam. Eine Garantie für Flüchtigkeitsfehler. Bei Handlungsfehlern stimmen die Regeln, doch passen diese nicht zum Prozess: Wenn ich den Unternehmensblog im selben Duktus schreibe wie die Gewinnprognose im Geschäftsbericht, hat sich das dort vielleicht bewährt, im Blog gähnen einem jedoch die Leser entgegen.

Mea culpa

„Der Herr Schulz hat mich abgelenkt“, „Das Wetter macht mich heute ganz müde“ – der Eindruck, die anderen oder Umstände seien schuld, regiert in unseren Köpfen. Es sind meistens solche typischen Denkfehler, die uns in komplexen Situationen das Leben schwer machen. Diese Fallstricke sind, wie Ralf Dobelli es in seinem Ratgeber „Die Kunst des klaren Denkens“ nennt, „systematische Abweichungen zur Rationalität“. Wir tendieren beispielsweise dazu, unser Wissen zu überschätzen. Oder wir sammeln Informationen meist so, dass sie bereits bestehende Hypothesen unterstützen, und treffen dadurch falsche Entscheidungen (Bestätigungsfehler). Fazit: Wir sollten souverän nach innen schauen und zu gegebener Zeit aufrichtig um Entschuldigung bitten. Ab und zu brauchen wir aber auch die Einschätzung von außen, um uns nicht allzu sehr selbst zu betrügen.

Dass wir nicht jeden Irrtum messerscharf identifizieren, hat aber auch sein Gutes. Unser Selbstbewusstsein würde sonst womöglich wimmernd in der Ecke kauern. Für einige Fehler können wir einfach nichts, unser Gehirn spielt uns einen (gut gemeinten) Streich. Sie präsentieren beispielsweise die neue Mitarbeiterzeitschrift und der Chef entdeckt auf Anhieb den ersten Buchstabendreher. Das liegt nur daran, dass wir Wörter im Kontext wahrnehmen, den Rest ergänzt netterweise unser Gehirn. Slesbt den gßretön Kuaredcwselh knan usenr Gherin vreseethn, solgane der estre und der ltetze Bcuhbtsae smitmen.

Stolperfallen den Kampf ansagen

Wir haben aber dennoch einiges in der Hand, um möglichen Fehlern das Wasser abzugraben. Diplom-Psychologe Harald Schaub schreibt in „Störungen und Fehler beim Denken und Problemlösen“, es gebe unterschiedliche Fehlerarten in psychischen Prozessen, die erst durch Handeln sichtbar werden. Er leitet die Abteilung Human Factors und Mensch-System-Integration beim Technologie­unternehmen IABG. Vorbeugen durch Achtsamkeit also. Aber bloß nicht verbissen! Der innere Stresszustand bestimmt nämlich mit, ob etwas schiefläuft. „Sitzt man unter Hochspannung vor dem Bildschirm, denkt man zu einkanalig. Ganz entspannt zu sein, ist aber auch schlecht. Ein mittlerer Spannungszustand ist gut, um relativ fehlerfrei zu arbeiten“, rät Fehlerforscherin Hede Helfrich, zurzeit Professorin an der Dongbei-Universität in China.

Hoher innerer Stress verstärkt Störungen im Denken. Beispiel: Viele leiden unter unrealistischem Planungsoptimismus („Bis morgen habe ich die Präsentation fertig, wenn ich jetzt anfange.“) oder vagabundieren thematisch („Erst einmal redigiere ich die Imagebroschüre, bevor ich mich auf das Interview für morgen vorbereite und die neue Mitarbeiterin ein­arbeite. Ach, ich gucke erst einmal, was auf Twitter läuft.“). Was man von einigen Chefs kennt und fürchtet, sind Entscheidungen, die wie eine Kanonenkugel abgefeuert werden, ohne danach zu sehen, wo sie landet (ballistisches Entscheidungsverhalten). Überarbeitete Mitarbeiter machen irgendwann nur noch das, was sie augenscheinlich bewältigen können, sie verlieren sich in der Einkapselung. („Ich korrigiere erst einmal die Tippfehler in meinem Gastbeitrag, das Q&A fürs ‚WiWo‘-Interview morgen schreibe ich später.“) All das zeigt, am Ende stellt sich die Frage: Definiere ich meine Wahrheit (dogmatische Verschanzung) oder justiere und korrigiere ich mein Weltbild je nach Gegebenheit? Verpasst man, falsche Entscheidungen und Irrtümer zu analysieren, erkennt man nie das inhärente Muster des Misslingens, das es zu durchbrechen gilt.

Ansonsten kann man einige Korrektur-Hilfen zu Rate ziehen, um Fehlerquellen versiegen zu lassen. Laut Helfrich reicht das berühmte Vier-Augen-Prinzip jedoch oft nicht aus. „Es gab Flugzeugunfälle, die vermeidbar gewesen wären, wenn der Copilot sich getraut hätte, dem Chef seine Bedenken mitzuteilen“, erklärt Helfrich. In Dreiergruppen werde viel offener über abweichende Meinungen diskutiert als zu zweit. Und, so banal es klingt, ein kurzer Plausibilitätscheck kann auch Wunder wirken. Schaffe ich das wirklich bis morgen? Bin ich dieser Aufgabe bereits gewachsen?

Viele Menschen vergessen, ihre Ziele realistisch einzuschätzen (Zielbalancierungen), und schämen sich später, das zu gestehen. Generell verkrampfen die meisten, sobald es darum geht, Missgeschicke, falsche Entscheidungen oder Irrtümer zuzugeben. Das zeigte auch unsere pressesprecher-Mini-Umfrage zu eigenen und fremden Fehlern und der Frage, was und wie man daraus lernt. Es hagelte Absagen, manche ließen sich verleugnen, andere antworteten gar nicht oder waren empört über die Anfrage. Offenbar ein zu sensibles Terrain.

Pressesprecher-Katharsis

Dabei lieben es die Menschen, über ihre Fehler zu sprechen und sich darüber zu amüsieren – aber nur in der passenden Atmosphäre. „Gemeinsam herzhaft über Fehler zu lachen, hilft über jeden Lapsus hinweg“, sagt depak-Leiter Christian Arns. In seinen Workshops zu den schönsten Fehlern in der Unternehmenskommunikation küren die Pressesprecher regelmäßig ihre Fauxpas-Top-Ten. Arns moderiert die belustigten Zurufe und schreibt die Liste. In diesem Fehler-Ranking kann niemand etwas falsch machen, jeder wahrt sein Gesicht. Eine Art kathartischer Moment für gestresste Pressesprecher. Diese Technik funktioniert übrigens auch im Kreativmeeting für die nächste Kampagne. Die Menschen können meist nicht auf Anhieb gute Sachen sagen. Manchmal führt der Weg zur besten Idee auch über die Antworten auf: „Was können wir tun, damit das Projekt so richtig gegen die Wand fährt?“

Gewinner des Rankings war übrigens die Pressemitteilung, die im Word-Korrekturmodus verschickt wurde – als PDF! In der fröhlichen Runde blieb auch anonym, wer sich selbst dabei ertappt, gar nicht gewusst zu haben, dass manche Dinge tatsächlich ein Fehler sind, erzählt Arns. „Eine Pressemitteilung mit Wichtigkeit ‚hoch‘, und ‚eilt, eilt‘ im Betreff versenden“, warf jemand in die Runde. In einigen Gesichtern war zu lesen: „Wie, das macht man nicht?“ Solch ein Workshop kann ohne schmähliche Momente den Blick für eigene Fehlermuster schärfen.

Generell sollte man sich jedoch nicht zu sehr auf potenzielle Fehler konzentrieren. „Sei vorsichtig“ hat schließlich schon als Kind nicht gewirkt. Wir haben durchschnittlich nur 28.000 Tage auf diesem Planeten. Die sollten wir nicht mit Selbstkontrolle, Druck, Reue, Scham oder Selbstbetrug verbringen. Wenn etwas in die Hose geht, steht man dazu und macht es das nächste Mal anders. Den Rest der Zeit könnte man einfach auf mittlerer Spannungswelle surfen.

Das vollständige Interview mit Michael Rossié und Tipps gegen typische Interviewfallen finden Sie hier.

 

 
 

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