Mit vier Fragen zur erfolgreichen Kommunikationsmaßnahme / Psychologie: (c) Getty Images/Feodora Chiosea
Mit vier Fragen zur erfolgreichen Kommunikationsmaßnahme / Psychologie: (c) Getty Images/Feodora Chiosea
Mit vier Fragen zum Erfolg

Wie IK aus psychologischer Sicht gelingt

Psychologische Erkenntnisse helfen bei der Planung der internen Kommunikation. Folgende Fragen sollte man sich dabei stellen:
Andrea Retzbach

Die interne Unternehmenskommunikation kann mithilfe psychologischer Erkenntnisse zielgruppengerecht gestaltet werden. Denn die Psychologie als wissenschaftliche Disziplin versucht zu erklären und vorherzusagen, wie Menschen ihre Umwelt erleben und wie sie sich verhalten. Folgende vier Fragen erleichtern daher die Planung von Kommunikationsmaßnahmen:

 

1. Mit wem kommuniziere ich?

Menschen interpretieren Kommunikationsbotschaften sehr unterschiedlich. Beeinflusst wird das durch ihre Persönlichkeit und davon, welche Werte ihnen wichtig sind, welche Einstellungen, welches Vorwissen und welche Fähigkeiten sie haben. Kommunikationsverantwortliche sollten wissen, welche Mitarbeiter:innen im Unternehmen wie „ticken“ und ihre Botschaften entsprechend gestalten.

Doch woher kann dieses Wissen stammen – außer aus dem Bauchgefühl? Relevante Werte (wie Sinnhaftigkeit, Stabilität, Kooperation, Verantwortung und Innovation), Einstellungen (wie Arbeitszufriedenheit und organisationale Bindung) und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (etwa die Offenheit für neue Erfahrungen oder die Leistungsmotivation) lassen sich in Mitarbeiterbefragungen erheben. Die Wissensstände und Fähigkeiten können auch von Führungskräften eingeschätzt werden.

Bei der Planung von Kampagnen ist es sinnvoll, die Kommunikation auf die individuellen Merkmale der Mitarbeiter:innen abzustimmen. Ist der Belegschaft zum Beispiel Innovation besonders wichtig, lohnt es sich, Neuentwicklungen regelmäßig darzustellen und die Mitarbeiter:innen möglichst häufig zum Einreichen eigener Ideen aufzurufen.

Ein Unternehmen, bei dem eher Stabilität geschätzt wird, tut dagegen eher gut daran, bei Veränderungen hervorzuheben, welche bereits gut funktionierenden Aspekte beibehalten werden und wieso an welcher Stelle Veränderungen nötig sind. Bei eher heterogenen Belegschaften lassen sich verschiedene Aspekte kombinieren oder zielgruppenspezifische Schwerpunkte setzen.

2. Wie ist die Stimmung in der Belegschaft?

Genauso wichtig wie die Kenntnis der eher stabilen Eigenschaften der Mitarbeiter:innen ist das Wissen um die Situation und die aktuelle Stimmung in der Belegschaft oder in bestimmten Abteilungen. Heute ist in vielen Organisationen Veränderung wohl eher die Norm als die Ausnahme. Solange Mitarbeiter:innen nicht genau wissen, welche Veränderung kommen wird, inwiefern sie davon betroffen sind und ob sie ihr gewachsen sind, können sie einen Kontrollverlust erleben. Dieses Gefühl bedeutet für die meisten Menschen Stress und kann Ängste auslösen.

Dabei ist es völlig unerheblich, ob die Entscheider:innen im Unternehmen diese Ängste nachvollziehbar finden. Beispielsweise kann die vermeintlich harmlose Einführung einer neuen Software zu erheblichen Bedenken bei manchen Kollegen:innen führen: Kann ich das lernen? Werde ich am Ende vielleicht von jemandem ersetzt, der sich damit besser auskennt? Da kaum jemand gerne zugibt, überfordert oder ängstlich zu sein, wird die Energie häufig eher darauf verwendet, Argumente gegen die neue Software zu sammeln oder gar die Einführung zu sabotieren, statt sich auf die Veränderung einzulassen.

Interne Kommunikationsverantwortliche können bei solchen Prozessen eine entscheidende Rolle spielen, indem sie die Unternehmensleitung für potenzielle Ängste sensibilisieren, kritische Themen frühzeitig aufgreifen und im passenden Rahmen kommunizieren. Eine Möglichkeit kann beispielsweise sein, Mitarbeiter:innen zu Wort kommen zu lassen, die zunächst Bedenken hatten, nun aber von der Veränderung überzeugt sind.

3. Was soll meine Kommunikation bewirken?

Die psychologische Forschung hat einige Einstellungen in Bezug auf die eigene Arbeit identifiziert, die in Studien immer wieder mit einem hohen Arbeitsengagement der befragten Personen zusammenhängen: ihre Arbeitszufriedenheit, ihre Arbeitsmotivation und ihr organisationales Commitment (im Sinne einer emotionalen Bindung an das Unternehmen). Die interne Kommunikation kann einen Einfluss auf diese Einstellungen haben.

Bedeutsam für die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsmotivation ist insbesondere eine gute Führungskommunikation mit einer gut etablierten Feedbackkultur. Für die Bindung an das Unternehmen ist vor allem wichtig, dass die Werte und Ziele der Organisation in der Kommunikation erkennbar sind und das Unternehmen eine positive Außenwirkung hat.

Wie bereits in Punkt 2 dargestellt, spielt die wahrgenommene Kontrolle der Mitarbeiter:innen eine entscheidende Rolle in Veränderungsprozessen. Mitarbeiter:innen akzeptieren und gestalten Change bereitwilliger, wenn sie möglichst genau wissen, welche Veränderungen aus welchem Grund auf sie zukommen, welche Herausforderungen dabei auf sie warten und wenn sie möglichst großen Einfluss auf den Prozess haben. Change-Kommunikation sollte daher möglichst frühzeitig stattfinden, glaubwürdig sein, eine Vision transportieren und im besten Fall eine echte Beteiligung der Mitarbeiter:innen an Entscheidungen ermöglichen.

4. Ist meine Botschaft richtig angekommen?

Selbst eine perfekt auf die Mitarbeiter:innen abgestimmte Kommunikation führt nicht immer zum gewünschten Effekt. An vielen Stellen des Kommunikationsprozesses kann es zu Missverständnissen oder Unstimmigkeiten kommen – frei nach Konrad Lorenz: „gesagt heißt nicht gehört, gehört heißt nicht verstanden, verstanden heißt nicht einverstanden, einverstanden heißt nicht angewendet“. Rückmeldungen der Mitarbeiter:innen sollten daher aktiv eingefordert werden, sei es über klassische Mitarbeiterbefragungen, interne Kommunikationsforen, Hotlines, E-Mails, Fokusgruppen oder Mitarbeiterversammlungen.

Wichtig beim Einholen von Meinungen und Kritik aus der Belegschaft ist dabei immer, dass mit den Einwänden der Mitarbeiter:innen auch wirklich gearbeitet wird und es eine Rückmeldung gibt, welchen Einfluss ihre Wortmeldungen im weiteren Prozess hatten oder haben werden. Nichts ist lähmender für Weiterentwicklungen als das Gefühl, es lohne sich nicht, sich einzubringen, weil einem ohnehin niemand zuhört – darin unterscheidet sich interne Kommunikation nicht von allen anderen Formen der Kommunikation.

 

 

 
 


randbemerkung

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