Besonders bei großen Projekten ist es von Vorteil, wenn Unternehmenskommunikation und Personalabteilung zusammenarbeiten. (c) Thinkstock/Nastco
Besonders bei großen Projekten ist es von Vorteil, wenn Unternehmenskommunikation und Personalabteilung zusammenarbeiten. (c) Thinkstock/Nastco
Transformation der Kion Group

Wie HR und Kommunikation Veränderung bewirken

Wie Unternehmenskommunikation und Personalabteilung in Veränderungsprozessen erfolgreich zusammenarbeiten, zeigt der Praxis-Case Kion Group: Ihre Transformationsinitiative „Lift up“ machte die Entwicklung des Konzerns vom Staplerhersteller zum digitalen Lösungsanbieter 31.000 Mitarbeitern weltweit transparent und (be)greifbar.
Michael Hauger
Bernhard Just

Mit Transformationsprozessen ist das so eine Sache: Den einen kann es nicht schnell genug gehen mit der Veränderung, den anderen geht es viel zu schnell, und wieder andere können gar nicht oft genug betonen, dass es aus ihrer Sicht eigentlich gar keine Notwendigkeit für all dieses „Change-Gehabe“ gäbe – bisher habe doch schließlich auch alles recht gut geklappt.

Veränderungen zwingen zum Wandel

Die Kion Group – mit den Marken Linde Material Handling, Still und Dematic ein weltweit führender Anbieter von Flurförderzeugen, damit verbundenen Dienstleistungen und Supply-Chain-Lösungen – durchläuft derzeit extern wie intern getriebene Veränderungen. Durch die Megatrends Digitalisierung und Automatisierung wandelt sich unsere Branche radikal und nachhaltig: In Zukunft werden viele Stapler fahrerlos arbeiten, und sogar ganze Lagerhäuser werden sich selbst steuern.

Hinzu kommen eine Reihe interner strategischer Entscheidungen, mit denen wir die Kion Group auf diese marktgetriebenen Veränderungen einstellen, die aber von vielen Mitarbeitern ein „Umdenken“ erfordern. So haben wir den Konzern vor zwei Jahren reorganisiert und jetzt nicht mehr streng nach Marken, sondern nach Regionen aufgestellt. Außerhalb der europäischen Kernmärkte etwa arbeiten neuerdings Vertriebsmitarbeiter zusammen, die sich früher als Konkurrenten verstanden haben.

Synergien sollen aber nicht nur bei der Erschließung der Märkte außerhalb Europas, sondern vor allem auch im Bereich Forschung und Entwicklung sowie in der Produktion gezielt genutzt werden.  Entsprechend wurden die wesentlichen technischen Funktionen markenübergreifend in einem neugeschaffenen Vorstandsressort gebündelt. Die Veränderungstoleranz vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurde damit erst recht auf die Probe gestellt. In dieser Situation erbrachte eine weltweite Führungskräftebefragung vier Handlungsfelder für eine globale Transformationsinitiative: Klarheit (von Aufgaben, Rollen und Zuständigkeiten), Zusammenarbeit, Kundenfokus und Innovation sowie Führung.

Drei Abteilungen – eine Initiative

Die Konzern-Bereiche Personalwesen und Kommunikation erhielten gemeinsam mit der Strategie-Abteilung die Aufgabe, eine Initiative zu entwickeln, die weltweit alle 31.000 Kion-Mitarbeiter in der Veränderung unterstützt und begleitet. Außerdem galt es, eine gemeinsame Identität für unseren Konzern zu etablieren. Wir sollten Werte ermitteln, die über alle geografischen und kulturellen Grenzen gelten: in Indien genauso wie in Australien, bei Linde genauso wie beim hausinternen Rivalen Still, in China ebenso wie in Nord- und Lateinamerika, in Frankreich wie in Deutschland. Auf Chinesisch genauso wie auf Schwedisch.

Einen Namen für die Initiative hatten wir schnell gefunden: „Lift up“ – Sinnbild für unsere Produkte, die Lasten anheben und bewegen, und für unseren Veränderungsprozess, der neue Kräfte freisetzt und die Kion Group auf ein neues Level hebt.

Die HR und die Unternehmenskommunikation ziehen gemeinsam an einem Strang. (c) Kion Group

Eines war uns von Anfang an klar: Wir müssen weit über traditionelle Print- und Online-Kommunikationsformate, konzernweit eingesetzte Visuals, Erklärvideos und Berichte über gelungene „Lift up“-Aktivitäten hinausgehen und zusätzlich auf Partizipation setzen. Es galt, die Mitarbeiter auf allen Ebenen eng mit einzubeziehen. Niemand sollte das Gefühl haben, dass ihm Veränderungen aufgezwungen oder „übergestülpt“ werden.

In kaskadierenden Teamworkshops konnten sich alle 31.000 Mitarbeiter einbringen, die Veränderungen im Markt und im Unternehmen verstehen – und erarbeiten, welchen persönlichen Beitrag sie am eigenen Arbeitsplatz zur Transformation des Konzerns leisten. Das Ergebnis sind über 800 Team-Fotos und -Videos, auf denen in den Gesichtern die Freude am gemeinsamen Arbeiten ebenso abzulesen ist wie die Neugier darauf, was der „Lift up“-Prozess noch bringen wird. Auf diese Weise haben wir konkrete Relevanz im Konzern geschaffen und persönliches Engagement unterstützt.

Den konzernweiten Dialog fördern

Partizipation war auch das Grundprinzip bei der Entwicklung unserer Werte und Führungsleitlinien. Mehr als 1.000 Kion-Mitarbeiter und -Führungskräfte haben in Workshops auf allen Kontinenten darüber diskutiert, welche Werte ihnen bei der Arbeit wichtig sind und wofür der Name „Kion“ aus ihrer Sicht steht. Wir haben bewusst Menschen mit unterschiedlichen kulturellen und professionellen Hintergründen miteinander ins Gespräch gebracht: Führungskräfte wie Mitarbeiter aus der Produktion, Männer und Frauen; nicht nur Chinesen beim Workshop in China, sondern auch ein paar Amerikaner und Europäer. Und ein paar Linde- und Dematic-Mitarbeiter bei Still.

Wir haben genau zugehört. Das Ergebnis sind vier gemeinsame Werte und Führungsleitlinien, die seit Kurzem für alle Mitarbeiter weltweit gelten und eine neue, starke Kion-Identität bilden, die unseren Mehrmarkenkonzern zusammenhält. Im Rahmen der „Value Welcome Week“ haben Value Guides die Werte persönlich zu unseren Mitarbeitern gebracht. In globalen Teamworkshops vertiefen wir den Dialog, um die Werte für alle Mitarbeiter greifbar zu machen.

Einer der Werte, die sich unsere Mitarbeiter selbst gegeben haben, ist Mut: Wir wollen kalkulierte Risiken eingehen, für unsere Kunden bahnbrechende Technologien entwickeln und die Zukunft unserer Branche aktiv gestalten. Veränderung gehört also jetzt ganz offiziell und endgültig zur DNA der Kion Group.

 

 
 


randbemerkung

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