Die erste Lufthansa A350 landet in München. (c) Oliver Roesler
Die erste Lufthansa A350 landet in München. (c) Oliver Roesler
Interview mit Lufthansa-Kommunikator Andreas Bartels

Wie gehen Sie mit dem Argwohn um?

Lufthansa-Kommunikationschef Andreas Bartels über Kundenzorn und Höhenflüge, Monopol-Vorwürfe sowie Neid auf die Kollegen beim Konkurrenten Easyjet.
Jens Hungermann

Süß oder salzig − wie haben Sie Interviews am liebsten, Herr Bartels?

Andreas Bartels: (lacht) Wie ist denn das gemeint?

Nun, der süße Einstieg wäre ein Blick auf aktuelle Schlagzeilen wie diese: „Lufthansa ist wieder größte Airline Europas“ und „Das war erst der Anfang“. Müssen Sie achtgeben, dass Sie – Achtung, Kalauer! – nicht abheben?

Nicht abheben ist für eine Airline generell schlecht. Aber Bodenhaftung bewahren ist dennoch etwas Wichtiges. Im Ernst: Wir kommen aus einer Phase, in der wir mit sehr schwierigen Nachrichten umgehen mussten. Wir hatten langjährige und harte Tarifauseinandersetzungen zu überstehen und waren vor etwas über einem Jahr noch Abstiegskandidat im DAX. Von dem  schlimmen Unglück der Germanwings im März 2015 ganz zu schweigen. Wir wissen sehr genau, was es bedeutet, in Krisenzeiten zu kommunizieren. Alle im Unternehmen haben große Anstrengungen geleistet, damit wir wieder über gute Nachrichten sprechen können.

Wie viel Verdienst an den positiven Schlagzeilen rechnen Sie Ihrer Kommunikation zu?

Sicherlich haben unsere internen Errungenschaften einen großen Teil zur guten Wahrnehmung der Lufthansa-Gruppe beigetragen. Aber es haben auch einige externe Faktoren geholfen. Enorm  wichtig war beispielsweise, dass wir nach vier Jahren endlich unsere Tarifkonflikte beilegen konnten. Auch dass wir mit vielen Service- und Produktverbesserungen Lufthansa zur ersten und einzigen westlichen Fünf-Sterne-Airline gemacht und in 2017 unseren Aktienkurs um 150 Prozent gesteigert haben, wirkte positiv. Zusätzlich haben einige externe Faktoren, die wir  zugegebenermaßen nicht beeinflussen können, den Aufwärtstrend unterstützt. Dass beispielsweise ein großer Low-Coster aus Irland plötzlich Tausende Flüge streichen musste, weil er Probleme mit Gewerkschaften hat, oder große Airlines aus der Golfregion mit neuen geopolitischen Schwierigkeiten zu kämpfen hatten, konnten wir nicht ahnen. Es hat uns aber zusätzlich geholfen.

Lässt sich aus der starken Position eines „Quasi-Monopolisten“ eigentlich leichter kommunizieren?

Da wir weder Monopolist noch Quasi-Monopolist sind, kann ich es nicht beurteilen.

Betrachtet man die öffentliche beziehungsweise veröffentlichte Meinung, nimmt man diesen Vorwurf jedoch wahr. Seit der Übernahme von Teilen der Air Berlin hat Lufthansa die Preise auf vielen Strecken teils deutlich erhöht. Seit Wochen trifft Sie Volkes Zorn.

Es gab eine Phase der Aufregung, die sich aber schon wieder legt. Denn ein schneller Blick auf die Fakten zeigt, dass der Wettbewerb bereits wieder zunimmt und die Preise auf vielen Routen – auch auf innerdeutschen Strecken – fallen. In Berlin, immerhin der ehemals wichtigste Standort von Air Berlin, sind die Lücken durch Easyjet und andere Airlines schon wieder weitestgehend geschlossen. Der Wettbewerb zum Beispiel mit Easyjet wird für uns sicherlich härter, als er mit Air Berlin jemals war.

Wie begegnen Sie dem Argwohn? Wie sieht Ihre Strategie konkret aus?

Wir argumentieren. Und wir regen immer wieder dazu an, die Fakten zu berücksichtigen. Kaum etwas ist transparenter als Flugpreise. Jeder kann sich ein Bild darüber machen, wie viel unsere Flüge im Vergleich zur Konkurrenz kosten. Wer sich die Mühe macht nachzuschauen, verliert auch schnell den Argwohn.

Kritik wurde an dem Lufthansa-Argument laut, Algorithmen seien schuld am Preisanstieg auf bestimmten Strecken. Ist in solchen Debatten als Kommunikator auch deshalb so schwierig Gehör zu finden, weil es sich bei der Lufthansa um eine besondere, historisch gewachsene Marke in einer emotional behafteten Branche handelt?

Wir können uns nicht beklagen, zu wenig Gehör zu finden. Im Gegenteil, Ereignisse rund um die Luftfahrt genießen deutlich mehr Aufmerksamkeit als in anderen Branchen. Die ausführliche  Berichterstattung über die österreichische Air-Berlin-Tochter Niki ist dafür ein gutes Beispiel. Da wurden wochenlang und seitenweise Berichte abgedruckt, die jede kleinste Wendung in dieser Übernahme dokumentierten. Dabei ging es um eine vergleichsweise kleine Airline mit 20 Flugzeugen. Gleichzeitig werden weitaus größere Transaktionen, mit viel größerer Bedeutung, kaum zur Kenntnis genommen. Weil die Luftfahrt eben fasziniert – und weil die allermeisten Leser, Zuschauer, Hörer einen persönlichen Bezug und eine dezidierte Meinung zum Fliegen haben.

Macht für Sie als Kommunikator die Emotionalität einerseits einen Reiz aus, und ist sie andererseits Kehrseite zugleich?

Es sind in der Tat zwei Seiten einer Medaille. Durch die große Aufmerksamkeit geraten wir einerseits schneller in die Kritik als andere Unternehmen. Auf der anderen Seite haben wir durch unsere große Relevanz für die Öffentlichkeit auch enorme Chancen und Möglichkeiten, positive Inhalte zu platzieren. Mir ist jedenfalls lieber, dass die Öffentlichkeit sich für uns als Unternehmen, als Marke interessiert und wir nicht gleichgültig sind. Dafür nehmen wir auch in Kauf, dass wir Dinge manchmal zurechtrücken müssen.

Auf innerdeutschen Strecken macht inzwischen Easyjet, wie erwähnt, vermehrt Konkurrenz. Gibt es etwas, um das Sie Ihre Kollegen beim Billiganbieter beneiden? Dürfen die anders kommunizieren als Sie? Frecher?

Natürlich haben Billiganbieter eine andere Ausgangssituation als nationale Netzwerk-Carrier. Als Deutsche Lufthansa, die den Namen des Landes im Namen trägt, haben wir eine größere  Verantwortung, auch in der Kommunikation. Wir müssen seriös und glaubwürdig kommunizieren und können uns nicht jeden schlechten Scherz erlauben. In unserer Rolle haben wir aber auch Möglichkeiten, die anderen Marken nicht offenstehen.

Sie arbeiten inzwischen seit mehr als elf Jahren für ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter sich mit gewissem Stolz „Lufthanseaten“ nennen. Macht es das für die interne Kommunikation deutlich leichter, zumal wenn es um Employer Branding geht?

Ich kenne kaum eine Firma, in der die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und der Marke ähnlich ausgeprägt ist wie bei uns. Das gilt auch für die Attraktivität der Lufthansa als potenzieller Arbeitgeber für Talente. Wir sind seit Jahren unter den fünf beliebtesten Arbeitgebern für Hochschulabsolventen in Deutschland. Und auch international sind wir für viele Talente die erste Adresse. Wir achten sehr sorgfältig darauf, dieses positive Image zu pflegen.

Kennen Sie übrigens den Roman „Alles schön“, Herr Bartels?

Nein.

Darin geht es um einen Piloten mit Flugangst. Apropos: Wie ergeht es eigentlich dem Kommchef der Lufthansa – haben Sie noch manchmal feuchte Hände, Schweißausbrüche gar?

Beim Fliegen?

Genau.

Nein!

Und im Job?

Es gibt Situationen, denen ich mit sehr großem Respekt begegne. Aber Schweißausbrüche und feuchte Hände sind dabei keine Begleiterscheinung.

 

 
Andreas Bartels (c) oro-photography
Andreas Bartels
Deutschen Lufthansa
Leiter Konzernkommunikation

Seit April 2016 verantwortet Andreas Bartels die Konzernkommunikation bei der Deutschen Lufthansa, die vom Newsroom in Frankfurt am Main aus gesteuert wird. Er folgte auf Barbara Schädler, die zu Eon wechselte. Bartels arbeitet bereits seit 2007 für die größte deutsche Airline. Die beruflichen Wurzeln des 47-Jährigen liegen in der  Finanzkommunikation: Zuvor sprach er für die Deutsche Bank sowie die Comdirect Bank.

 

 

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