Wie sähe er aus, der perfekte Kommunikationschef? (c) Thinkstock/Azurita
Wie sähe er aus, der perfekte Kommunikationschef? (c) Thinkstock/Azurita

Wenn ich einen Chef-Kommunikator backen könnte

Kommunikationschefs stehen vor neuen Herausforderungen, verfügen über neue Instrumente und müssen ihre Position innerhalb der Organisation behaupten. In acht Punkten umreißt Herbert Heitmann das Profil des modernen Kommunikators.
Herbert Heitmann

1. Der CEO ist der eigentliche Kommunikationschef

Ganz gleich, ob der CEO will oder nicht – diese Rolle kann nicht delegiert werden. Spätestens in der Krise richtet sich die gesamte Aufmerksamkeit auf die ranghöchste und bestbezahlte Person. Er ist für alles verantwortlich, was die Organisation tut. Einige Vorstandsvorsitzende sind von Haus aus Kommunikatoren. Aber es gibt auch eine ganze Reihe an Führungspersonen, die sich vor dieser Aufgabe scheuen. Sei es aus unternehmerischen Gründen oder weil sie von ihrer eigenen Bedeutung nicht überzeugt sind. Daher ist es notwendig, dass ein Kommunikations­chef seinen Vorstandsvorsitzenden professionell bei dieser Aufgabe unterstützt.

2. Der Kommunikationschef hat eine einzigartige Rolle

Obwohl wir uns als leitende Kommunikatoren genauso verhalten wie alle anderen aus dem Unternehmen, gibt es doch einen zentralen Unterschied. Einerseits sind wir für ein großes Budget verantwortlich. Daher müssen wir in erster Linie als Manager auftreten und konstante Ergebnisse liefern, genauso wie alle anderen Kollegen. Auf der anderen Seite gibt es gewisse Momente, in denen der Kommunikationschef eine Art Sparring-Partner für den CEO sein muss. Er muss ihn vor Fehlern warnen, ihn bremsen, wo es notwendig ist, und auch hässliche Wahrheiten ansprechen. Denn wenn er lediglich Sprachrohr seiner Organisation ist, sich nur in Schönfärberei übt, stellt er eher ein Risiko für das Unternehmen dar, als dass er es unterstützt.
Dabei sollte auch diskutiert werden, ob wir Kommunikatoren im Vorstand vertreten sein sollten. Ich erachte das nicht als sinnvoll. Allerdings sollten wir bei den Sitzungen dabei sein, um keine strategischen Überraschungen zu erleben, um uns einzubringen und sprechfähig zu sein. Säßen wir als „normales“ Vorstandsmitglied mit am Tisch, würde das unter Umständen viele Vorstandsvorsitzende verleiten, die eigenen Kommunikationsaufgaben zu umgehen. Außerdem gibt es immer wieder Situationen, in denen der CEO umfassend und offen mit seinem PR-Chef über vertrauliche und kritische Themen sprechen können muss. Wäre der Kommunikator Vorstandsmitglied, müsste er solche Themen auch mit dem Rest des Gremiums besprechen und würde damit die Freiheit des Chefs, sich ihm vollständig anzuvertrauen, beschneiden.

3. Man kann nicht nicht kommunizieren

Wir leben in einer Welt, in der es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Selbst Konzerne, die dem Beispiel eines deutschen Lebensmitteldiscounters folgen und stolz darauf sind, ohne Kommunikatoren auszukommen, werden mit der harten Realität konfrontiert, wenn sie sich in Krisenzeiten erst einmal im öffentlichen Kreuzfeuer wiederfinden. Diese Strategie funktioniert weder für die, die den Kopf in den Sand stecken, noch für jene, die den Dialog suchen.

4. Kommunikatoren müssen digital fit sein

Ein Investor-Relations-Event mag hinter verschlossenen Türen stattfinden, aber was passiert, wenn einer der Anwesenden einen Tweet verschickt? Entsteht daraus ein Problem für das Investor-Relations-Team, die Presseabteilung oder die Personalabteilung? Jeder Smartphone-Besitzer ist heute gleichzeitig ein versierter Publizist mit besseren technischen Möglichkeiten und Netzwerk-Support als es führende Zeitungen noch vor 20 Jahren waren. Diese Tatsache allein hat die Art verändert, wie wir kommunizieren und Medien konsumieren. Ein Tweet oder Foto zum richtigen Zeitpunkt kann die Nachrichten für die nächsten Stunden dominieren. Als Kommunikatoren müssen wir dies beherzigen. Insbesondere in einer ausgereiften Krise.

5. Die Zielgruppe ist fragmentiert

Vor 20 Jahren konnten wir unsere Zielgruppe klar in verschiedene Stakeholder-Gruppen wie etwa Regierungsbeauftragte, Angestellte, Investoren, Einzelhändler oder Aktivisten unterteilen. Heutzutage kann es durchaus sein, dass eine Person zwei oder drei Zielgruppen gleichzeitig zugeordnet werden kann. Nehmen wir etwa das Beispiel von Politikern, die via Blogs im Dialog mit der Öffentlichkeit stehen. Aktivisten, die Investoren werden, wenn auch nur, um eine Einladung zur Hauptversammlung zu erhalten. Oder Angestellte, die in ihrer Freizeit Lobbygruppen unterstützen. Die traditionellen Grenzen verschwimmen.
Für Unternehmen ist es daher wichtig, einen kompetenten Ansprechpartner zu haben, der dieses Umfeld versteht. Jemand, der die unterschiedlichen Bedürfnisse der Stakeholder identifiziert und gewährleisten kann, dass die Unternehmenskommunikation konsistent und authentisch ist. Zudem muss er die relevanten Stakeholder über die entsprechenden Kanäle erreichen können.

6. Alle Stakeholder-Funktionen unter einem Dach

Alle Stakeholder-Funktionen sollten aufeinander abgestimmt werden, während man den zielgruppenspezifischen Kommunikationsansatz beibehält. Andernfalls riskiert man, dass externe Zielgruppen die mangelnde interne Koordination aufdecken. Ich selbst habe in einem Unternehmen gearbeitet, in dem jedwedes Stakeholder-Engagement von der Kommunikationsabteilung gemanagt wurde. Das hatte immense Vorteile. Dennoch sind in den meisten Firmen die Investor Relations eine separate Abteilung. In vielen Fällen gilt das auch für die interne Kommunikation oder die Government Relations.

7. Corporate Branding und Reputation sind verschmolzen

Des Weiteren zeichnet sich die zunehmende Fusion von Corpo­rate Branding und Reputationsmanagement ab. Dabei müssen drei kritische Elemente sehr vorsichtig integriert werden: Das schwierigste Element ist die sogenannte „Corporate Experience“, die Gesamterfahrung, die Menschen mit einem Unternehmen verbinden. Nehmen Kunden, Geschäftspartner, Nachbarn oder Angestellten Ihr Unternehmen als positive und beständige Organisation wahr, ist es egal, was das „Wall Street Journal“ über Sie schreibt. Doch bis zu diesem Punkt ist es ein weiter Weg. Als zweites Element muss das Markenversprechen mit Corporate Experience gleichgesetzt werden. Besteht dazwischen eine Diskrepanz, werden Analysten, Journalisten oder Blogger dies aufdecken und darauf hinweisen.

Das dritte Element ist die Reputation selbst. Ich definiere sie als das, was unabhängige Dritte über ein Unternehmen sagen. Man kann das nie völlig kontrollieren und niemanden zu einer Meinung zwingen. Stattdessen müssen Sie andere ermutigen, Ihre Geschichte in eigenen Worten zu erzählen. Die Unternehmenskommunikation kann hier den größten Mehrwert beitragen, indem sie diese glaubwürdigen Dritten findet, Vertrauen aufbaut und deren Unterstützung gewinnt.

Befinden sich die Corporate Experience, das Markenversprechen und die Meinung unabhängiger Dritter im Einklang, wird das Ganze zu einer unwiderstehlichen Kombination. Das Unternehmen wird eine sogenannte „Power Brand“ mit exzellentem Ruf und sehr glücklichen Stakeholdern. Dazu braucht es jedoch die Unterstützung des gesamten Unternehmens.

Zwar kann die Kommunikationsabteilung viel im Bereich Branding und Reputationsmanagement tun, doch das Ziel einer strahlenden Reputation und Marke kann nicht erreicht werden, sollte der Rest des Unternehmens nicht daran mitarbeiten. In der heutigen transparenten Arbeitswelt fällt es sofort auf, ob auf Worte Taten folgen. Es ist die Aufgabe des Kommunikators, innerhalb des Unternehmens zu verdeutlichen, dass jeder – von der Empfangsdame bis zum Forscher im Labor – durch seine eigenen Handlungen die Reputation des Unternehmens stärken oder zerstören kann.

8. Der transparente Jäger

Ich habe meine Karriere als Verfahrensingenieur begonnen. Ingenieure sind es gewohnt, Messgeräte einzusetzen, um zu beweisen, dass die versprochene Leistung erbracht wurde. Zu oft fehlt uns diese Einstellung noch in der Unternehmenskommunikation. Die mangelnde Transparenz unserer Arbeit wirkt sich negativ auf das Ansehen unserer Profession aus. Doch dabei können und dürfen wir es nicht belassen: Selbstverständlich können wir den Erfolg unserer Kommunikationsaktivitäten messen. Allerdings suchen und sammeln Kommunikatoren bislang noch zu oft Belege für den Erfolg ihrer Maßnahmen. Wir Kommunikatoren müssen jedoch Jäger statt Sammler werden. Am Anfang jeder Kommunikationsmaßnahme sollten wir das Ziel, den Zeitrahmen und die Evaluationsmaßnahmen festlegen und bekanntgeben. Ein klarer Fokus hilft uns nicht nur, die versprochenen Ergebnisse zu liefern, sondern auch, die Reputation der Kommunikationsabteilung innerhalb des Unternehmens zu stärken.

 
 

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