Herr Neurohr, seit vielen Jahren arbeiten Sie im Bereich Strategie, haben Bücher darüber geschrieben und halten regelmäßig Vorträge zum Thema. Was fasziniert Sie daran?
Robert E. Neurohr: Das Thema Strategie war tatsächlich schon immer meine Leidenschaft. Strategie habe ich mir zu Beginn meines Studiums als den Bereich vorgestellt, in dem man ganz grundlegende Dinge für Unternehmen festlegen und Schlüsselfragen beantworten kann, die dessen Zukunft bestimmen. Das hat mich gereizt.
Strategie gilt als die hohe Schule des Managements. Ich habe den Eindruck, dass dieses Wort aber zunehmend inflationär verwendet wird. Jeder grob gefasste Plan ist plötzlich eine Strategie.
Ja, das stimmt. Aber ich stelle auch die Bezeichnung „hohe Schule“ in Frage. Management ist ein sehr arbeitsteiliger Prozess, da würde ich keine Wertung reinbringen. Und eine Strategie, die nicht umgesetzt wird und nur auf dem Papier steht, bringt niemandem etwas. Die Umsetzung ist ebenso wichtig.
Und wie würden Sie Strategie dann definieren?
Strategie ist für mich eine Kombination von Handwerk und Kunst, die darauf abzielt, große Ideen zu entwickeln. Die Frage dabei: Wie kann ein Unternehmen die Kräfte des Markts cleverer nutzen als die Wettbewerber? Wer taktisch vorgeht, akzeptiert die Grundregeln des Markts, wie sie in diesem Moment sind – die Kundenbedürfnisse, Wettbewerber, Produkte und so weiter. Und auf Basis der akzeptierten Struktur versucht er, die Dinge besser zu machen. Strategie ist aber die Aufgabe, diese Grundstruktur nicht einfach hinzunehmen, sondern sich zu überlegen, wie man die großen Kräfte, die am Markt wirken – wie technologische Neuerungen oder veränderte Kundenbedürfnisse – nutzen kann, um sie zugunsten des eigenen Unternehmens zu verändern.
Dazu bedarf es auch einer gezielten Kommunikation. Den Satz „Die Kommunikationsstrategie muss direkt von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden“, hören PRler immer wieder. Haben Sie den Eindruck, dass das auch wirklich von der Mehrheit der Unternehmen gelebt wird?
Meiner Erfahrung nach ist das in den meisten durchaus der Fall. Die Kommunikation war immer sehr darum bemüht, einen intensiven Dialog mit der Strategieabteilung beziehungsweise dem Topmanagement zu führen. Und auch darum, rechtzeitig eingebunden zu werden und zu verstehen, was die längerfristige Vision und die Ziele des Unternehmens sind. Die Unternehmenskommunikation ist ein wichtiges Instrument, um Strategie überhaupt zu realisieren und umzusetzen. Denn wenn Sie eine Strategie formuliert haben, müssen Sie die Erwartungen unterschiedlichster Stakeholder managen – vom Kapitalmarkt über Lieferanten, Vertriebspartner, Kunden, die Öffentlichkeit an sich, der Regierung, bis hin zu den eigenen Mitarbeitern. In der Regel können Sie Ihre Strategie nur umsetzen, wenn Sie diese Stakeholder an Bord holen, sie kommunikativ überzeugen. Mein Eindruck ist, dass sich die Unternehmenskommunikation dieser Aufgabe immer bewusst war.
Sie waren selbst Strategiechef verschiedener Unternehmen, unter anderem von 2007 bis 2011 bei E-Plus. Wie eng haben Sie mit den damaligen Kommunikationschef Joe Müller und später Gunnar Bender zusammengearbeitet?
Es gab zwei Impulse, um sich auszutauschen: Entweder es standen konkrete Ereignisse an, beispielsweise ein Führungskräfte-Event. Dann haben wir uns vorher zusammengesetzt und uns darüber ausgetauscht, was wie kommuniziert werden soll. Der zweite Impuls wurde ausgelöst, wenn ein Strategieprozess abgeschlossen war. Meistens war die Kommunikationsabteilung informiert, zu welchem Zeitpunkt das geschieht. Entweder wir hatten dann das Gespräch mit ihr auf der Agenda, oder sie ist auf uns zugekommen, weil sie durch das Topmanagement informiert war und wusste, dass sie nun auch tätig werden kann und neues Material bekommt.
Wenn nun beispielsweise ein Mitarbeiter-Event geplant wurde: Sind Sie dann auf Herrn Müller zugegangen und haben ihm erklärt, was das Ziel der Veranstaltung ist?
Nicht unbedingt. Gerade bei internen Aktionen war oft auch die Kommunikationsabteilung für die Organisation zuständig und ist auf uns zugekommen. In diesem Fall hat sie uns erklärt, was die große Story, die Vision für die Veranstaltung ist – natürlich immer auch in enger Kooperation mit dem Topmanagement.
Also gab es keine klare Hierarchie, wer auf wen zuzugehen hat?
Nein, wir waren da komplett auf Augenhöhe. Das war bei uns aber auch generell die Kultur.
Wie detailliert waren die Informationen zur Unternehmensstrategie, die Sie an die Kommunikationsabteilung weitergegeben haben?
Die Kommunikatoren müssen auf jeden Fall den Kontext verstehen, denn sie sollen ja flexibel agieren können. Wenn man ihnen den nicht mitgibt, können Sie ihren Job nicht gut machen, der darin besteht, für die unterschiedlichen Stakeholder jeweils erklärende Geschichten zu entwickeln. Aber als Stratege habe ich immer auch selbst versucht, die Inhalte nicht zu abstrakt darzustellen, sondern gleich eine Geschichte im Kopf zu haben und diese an die Kommunikation zu vermitteln. Wenn man sich inmitten einer solchen Story trifft, macht es das für die Kollegen in der Kommunikationsabteilung natürlich einfacher.
Welches Unternehmen ist für Sie ein Musterbeispiel eines guten Zusammenspiels von Strategie und Kommunikation?
Ein gutes Beispiel war für mich Linde unter der Führung von Wolfgang Reitzle. Als er 2003 dort einstieg, war Linde ein Mischkonzern mit allen möglichen Sparten von Gas über Kältetechnik bis hin zu Gabelstaplern. Reitzle hat das Unternehmen dann Stück für Stück komplett auf das Thema Gas ausgerichtet. Gleichzeitig hat die Unternehmenskommunikation die Logik, die dahinter steckte, ebenso stückweise in einfachen Worten erklärt. Sowohl die Hintergründe als auch die Ziele hat Linde klar herübergebracht, ohne die Wirtschaftspresse zu überfordern. Das hat hervorragend funktioniert – ich hatte damals keinerlei Insider-Einblicke, war also voll auf die Medien angewiesen und konnte die Geschichte, die da erzählt wurde, gut nachvollziehen.
Die Geschichte? Das klingt ein bisschen nach Märchenerzähler.
Ja, eine Geschichte in dem Sinne, dass man sich in jeder Medieninformation auf wenige Gedankengänge konzentriert hat. Letztlich wurden hier, ganz wie in einer gut gemachten TV-Serie, mehrere Folgen erzählt. Das Ergebnis: Die Wirtschaftspresse hat über zwei, drei Jahre kontinuierlich über die Entwicklung berichtet – die Konzentration auf das Gasgeschäft, die Übernahme eines großen Wettbewerbers aus diesem Bereich, die Integration des neuen Unternehmens und so weiter. Der Leser ist dran geblieben und hat die richtigen Schlüsse gezogen. Das war gutes Storytelling, das viel zur Glaubwürdigkeit des Unternehmens beigetragen hat. Zu oft gibt es Unternehmensinformationen, die einfach nicht einheitlich und nicht verständlich sind. Das ruft Widerstände hervor.
Es gibt noch immer viele Kommunikationsabteilungen, die sich im Unternehmen als Stiefkind behandelt fühlen – gerade weil man ihnen von Seiten der Geschäftsleitung ein strategisches Handeln nicht unbedingt zutraut. Was können die Kommunikatoren tun, wenn das der Fall ist? Wie viel Einbindung in strategische Prozesse sollten sie einfordern?
Ich glaube, das wichtigste ist, dass die Unternehmenskommunikation zeigt, welchen Mehrwert sie innerhalb eines Strategieprozesses bringen kann. In der Regel ist der sehr groß, dadurch, dass es so grundlegend ist, die Stakeholder kommunikativ einzubeziehen und vom Mitwirken an den Zielen zu überzeugen. Präsentieren Sie der Geschäftsleitung also einen Plan, welche Stakeholder Sie wie adressieren können.
Glauben Sie, es macht einen Unterschied, ob es sich um ein großes Unternehmen oder einen Mittelständler handelt, wie eng Kommunikation an Strategie gekoppelt sein muss?
Gute Frage. Ich glaube, es hängt am meisten mit den handelnden Personen zusammen. Grundsätzlich glaube ich, wer seine Relevanz deutlich machen kann, wird auch eingebunden.
Ist strategische Kommunikation heute wichtiger als früher?
Vielleicht nicht unbedingt wichtiger, aber sicherlich schwieriger. Einmal weil sich die Kommunikationskanäle vervielfältigt haben und sich dadurch auch das Wahrnehmungsverhalten der Stakeholder verändert hat. Heute müssen die Kommunikatoren mehr Medien bespielen und ihre Mitteilungen an die jeweiligen Erfordernisse der einzelnen Kanäle anpassen. Zum anderen sind die wirtschaftlichen Entwicklungen heute schnelllebiger, die Kommunikation muss also immer einen guten Überblick anbieten.
Was wünscht sich ein Strategieentwickler von der PR?
Wirksame und gut durchdachte Strategiekommunikation natürlich, die bei den unterschiedlichen Stakeholdern genau das auslöst, was man in der Strategie konzipiert hat.
Und das funktioniert auch immer, wie man es sich in der Theorie ausgemalt hat?
In den meisten Fällen funktioniert das tatsächlich. Aber der Beruf des Kommunikators ist ganz sicher schwieriger geworden.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Strategie – wie man erfolgreich plant. Das Heft können Sie hier bestellen.
