Für eine strategisch angelegte Innovationstour begab sich der Mittelständler Horsch für zehn Tage ins Silicon Valley. (c) Thinkstock/gguy44
Für eine strategisch angelegte Innovationstour begab sich der Mittelständler Horsch für zehn Tage ins Silicon Valley. (c) Thinkstock/gguy44
Landmaschinenbauer on Tour

Was uns das Silicon Valley lehrte

Warum der Landmaschinen-Spezialist Horsch einen Betriebsausflug ins Silicon Valley machte und was es gebracht hat, berichtet Pressesprecher Daniel Brandt.
Daniel Brandt

„I’m a loser baby – so why don’t you kill me?“, sang in den Neunzigern US-Sänger Beck. Das Tal der Verlierer, wie man das Silicon Valley auch nennen könnte, hat darauf eine simple Antwort: Erst wenn man mal ein Loser war, eine Niederlage oder mindestens einen Rückschlag erlitten hat, wird das nächste Projekt so richtig gut. Ein Pivot, also die komplette Neuausrichtung eines ganzen Projektes oder eines Geschäftsmodells, ist hier überhaupt kein Problem, selbst ein Scheitern nicht. Das ist die vielleicht wichtigste Erkenntnis, die wir von unserer Reise in die Bay Area im März dieses Jahres mit nach Hause gebracht haben.

Scheitern als Gewinn

Was für eine verrückte Aktion, wenn jetzt schon die Mittelständler ins Silicon Valley fahren, mag manch einer denken. In unserem Fall hat das aber seinen Grund: Wir gelten als ein Treiber in der Branche, weil wir Dinge manchmal anders angehen. Und so war es nicht verwunderlich, als die Geschäftsleitung beschloss, mit dem ersten und zweiten Führungslevel nach San Francisco zu reisen, um Erfahrungen zu sammeln, die auf den ersten Blick nichts mit der eigenen Branche zu tun haben.

Die Reise führte unter anderem zur Stanford-Universität, dem Institute for the Future, Google, dem SAP Innovation Lab, zu Inkubatoren und Firmen, die sich mit Künstlicher Intelligenz befassen – einem Trendthema auch in der Agrarbranche. Ob erkauft oder – so wie wir – selbst mühevoll organisiert, auf einer Bay-Area-Tour wird man viele Erfahrungen sammeln und Erkenntnisse zu Hause anwenden wollen. Und ja, es lohnt sich – wir haben danach so manche Entscheidung und manchen Prozess hinterfragt.

Die Horsch-Gruppe (Geschäftsführung und oberstes Führungslevel) mit guter Laune auf dem Standford-Campus. (c) Daniel Brandt

Die Horsch-Gruppe (Geschäftsführung und oberstes Führungslevel) mit guter Laune auf dem Stanford-Campus. (c) Daniel Brandt

Konkret bedeutet das, unsere Mitarbeiter zu ermutigen, Dinge infrage zu stellen, Neues auszuprobieren, Bestehendes zu verbessern und wissbegierig zu sein. Projekte werden jetzt auch von Teams angegangen, die so bisher nicht zusammengearbeitet haben. Abteilungs- und hierarchieübergreifend entsteht eine unheimliche Dynamik, an die sich das Unternehmen erst einmal gewöhnen muss. Eine entscheidende Rolle kommt dabei der Kommunikation zu.

Bei uns ist sie bereits gut an die obersten Führungslevel angebunden, und da sie in alle unternehmensrelevanten Prozesse involviert ist, kann sie mit entsprechendem Hintergrundwissen die richtigen Themen ansprechen.

Design Thinking in allen Bereichen

Wie genau aber nimmt man die rund 1.300 Mitarbeiter an allen Standorten international mit auf den Weg in die Zukunft? Wir setzen auf die analoge als auch digitale „Mitarbeiterpost“, einen internen Newsletter und für ausgewählte Themen auch auf unser Kundenmagazin terraHorsch, das in einer Printauflage von rund 50.000 Exemplaren zweimal jährlich erscheint und im digitalen Bereich gerade auf eine neue Content-Plattform umgestellt wird.

Hier kommt eine weitere Lehre aus dem Valley zum Tragen: der Ansatz des Design Thinking. Sprich: Der Nutzer soll es lieben, Inhalte oder Produkte zu nutzen. Also haben wir unsere Typo3-basierte Webseite mittels Accellerated Mobile Pages (AMP) für die mobile Anwendung angepasst. An Inhalten streuen wir einen kontinuierlichen Mix aus Unterhaltsamem und Nützlichem – künftig auch schon, bevor die Inhalte im Printmagazin erscheinen, zumindest als Teaser. Wir setzen dabei auf einen Prozess, der im Start-up-Jargon unter dem Begriff „Minimum Viable Product“ bekannt ist: Es wird kontinuierlich unter Einbeziehung der Konsumenten an einem Produkt gefeilt. Der Anspruch, gleich alle Inhalte perfekt bereit zu stellen, erscheint mir jedenfalls als nicht mehr zeitgemäß.

Für unsere Mitarbeiter nutzen wir bereits Rückkanäle wie Mail, Intranet oder Workflow-Tools. Doch unsere Interne Kommunikation wird gemeinsam mit der HR im nächsten Jahr auf eine neue Plattform aufgesetzt und neu gestaltet. Wir werden damit die klassische Mitarbeiterpost, das Intranet, Rundmails und viele weitere Dinge ablösen. In dem Ausmaß, wie wir es planen, hat das im Mittelstand bislang noch niemand gemacht. Es bleibt also spannend.

Doch zunächst versuche ich, Design Thinking im Kleinen zu leben: Meinem Team vermittle ich gerade, dass die weiße Wand in unserem Großraumbüro hervorragend als Whiteboard genutzt werden kann – mehr Fläche für frische Ideen geht nicht.

 

 
 

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