In Change-Prozessen kommen die von Menschen geschätzten Arbeitsbeziehungen oft zu kurz. (c) Getty Images / MissTuni
In Change-Prozessen kommen die von Menschen geschätzten Arbeitsbeziehungen oft zu kurz. (c) Getty Images / MissTuni
Personale Kommunikation im Change

Warum Beziehungen im Change-Prozess wichtig sind

Personale Kommunikation ist aufwendig und wird bei Change-Prozessen oft vernachlässigt. Warum sie sich trotzdem lohnt, zeigt ein Ansatz aus der Soziologie.
Frieder Pfleghar
Barbara Hott

Eine typische Situation: im Rahmen der Digitalisierung führt eine Organisation agile Arbeitsmethoden ein, die beinhalten, dass einzelne Mitarbeiter und Teams mehr Eigenverantwortung übernehmen. Während dies in manchen Teams „flutscht“, macht sich bei anderen Unsicherheit und Stress breit – unter anderem ablesbar an vermehrten Krankheitsausfällen und sinkender Produktivität.

Was machen die einen richtig, was die anderen falsch? Auch wenn ein Change professionell vorbereitet und begleitet wird, bleibt die erwünschte Veränderung des „Mindsets“ der Mitarbeiter oft genug aus. Warum ist das so? Unsere These lautet: Die von den Menschen geschätzten Arbeitsbeziehungen werden im Change nicht genug berücksichtigt.

Der Blick auf das „Dazwischen“

Klassisches Change Management betrachtet entweder Prozesse (zum Beispiel John Kotter in seinem 8-Stufen-Modell des Wandels) oder Individuen (wie etwa das Prosci ADKAR Modell, das den Erfolg der Veränderung auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters verortet).

Unser Vorschlag lautet, den Change zusätzlich noch stärker mit Blick auf das „Dazwischen“ anzugehen, und zwar mit dem Fokus auf die (Wechsel-)Beziehungen zwischen den Menschen. Diese Perspektive orientiert sich am Resonanz-Modell des Jenaer Soziologen Hartmut Rosa.

Er sagt sinngemäß: Wir Menschen sind responsive Wesen. Wir erschließen uns die Welt in Antwortverhältnissen – und die Qualität dieser Verhältnisse entscheidet darüber, welche Qualität unser Leben und unsere Beziehungen – gerade auch Arbeitsbeziehungen – haben. Der vom Menschen in Beziehungen immer angestrebte Zustand ist nach Rosa „Resonanz“.

Kognitionspsychologie, Evolutionsbiologie, Hirnforschung und Soziologie belegen, dass sich unser Denken, Lernen und Handeln in Antwortbeziehungen vollzieht. Klassisches Beispiel dafür ist die Eltern-Kind-Beziehung: Der Säugling strahlt seine Mutter an, diese strahlt zurück und spricht mit ihm. Das Kind erlebt, wie sein Verhalten eine Reaktion hervorruft und reagiert wiederum mit Glucksen auf das Sprechen. Es erlebt sich hier als selbstwirksam – genauso wie seine Eltern.

Diese Art von resonanter Beziehung verändert beide Seiten und motiviert zur Weiterentwicklung, verbindet also Stabilität und dynamische Veränderung. Übertragen auf die Arbeitswelt heißt das: Soll der Change auch im „Mindset“ der Mitarbeiter ankommen, sind mehr als strukturelle Veränderungen und klare Informationen notwendig. Partizipative Formate wie Workshops weisen hier in die richtige Richtung, ihr Erfolg ist aber kein Automatismus. Sind sie nicht ergebnisoffen angelegt, entreißen sie den Teilnehmern die Selbstwirksamkeit und erreichen eher das genaue Gegenteil.

Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern!

Phänomene wie Sarkasmus und Zynismus sind Signale dafür, dass sich die Beziehungsqualität verändert hat – und zwar zum Negativen. Das kann das Verhältnis zur Führung genauso betreffen wie das zu den Kollegen oder das Arbeitserleben selbst. Prozessbegleiter müssen hinterfragen: Wo haben sich bestehende Resonanzverhältnisse abgeschwächt und wie könnten sie in den neuen Umständen wieder gestärkt werden?

Um diese Fragen zu beantworten, raten wir von reinen Onlineerhebungen oder Fragebögen ab. Auch gut gemeinte Broschüren, Plakate oder Webseiten sind hier allenfalls Hilfsmittel, keinesfalls die Lösung. Stattdessen: Werfen Sie sich ins Getümmel, sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern – und rechnen Sie damit, aus diesen Gesprächen mit Veränderungsanforderungen an Sie selbst wieder herauszukommen.

Wer dieses Risiko scheut und hofft, nur Veränderungen auf Seiten der anderen stimulieren zu können, wird – folgt man Rosa – diese enttäuschen und selbst enttäuscht werden. Letztlich muss man ein Beziehungsrisiko eingehen, um die Potenziale eines lebendigen Resonanzverhältnisses zu heben. Denn Beziehungsfähigkeit ist der eigentliche Schlüssel zur Veränderungsfähigkeit einer Organisation. Dazu braucht es weder neuartige Formate noch revolutionäre Ansätze. Es geht vielmehr darum, in vorfindlichen Situationen neue innere Räume zu öffnen. So kann das funktionieren:

1. Coffee-Talk statt Führungs-Chatbot

Informelle Gespräche stärken Vertrauensbeziehungen. Das funktioniert allerdings nur, wenn sie den Menschen selbst, und nicht nur seine Ressource im Blick haben. Wirkliches Interesse am Befinden anderer wird gerne erwidert, Chatbot-artiges Ausfragen oder Zutexten mit instrumentalisierender Absicht erreichen das Gegenteil.

2. Mitarbeitergespräche nutzen

Oft ist das Mitarbeitergespräch die einzige Zeit im Jahr, in der ein Mitarbeiter das Gehör der Vorgesetzten hat. Wenn dies nur nach strengen Formalien abläuft, in denen Ziele festgelegt und Arbeitsleistungen bewertet werden, ist diese Chance zur resonanten Beziehungsstärkung vergeben. Gerade in diesen Gesprächen lohnt es, miteinander über den in den vergangenen Monaten stattgefundenen Change zu sprechen. Der offene Austausch über Arbeitsbeziehung oder Arbeitsatmosphäre braucht Mut. Er stärkt aber die Vertrauensbasis und macht offen für Veränderungen – auf beiden Seiten.

3. Zuhören und selbst änderungsbereit bleiben

Eine Führungskraft – je nach Situation auch ein CEO – die sich selbst vor die Belegschaft stellt und über ihre Veränderungsabsichten spricht, findet Gehör. Ob diese Situation dazu führt, dass die Mitarbeiter „mitgehen“ hängt aber davon ab, ob es gelingt, ein echtes Resonanzverhältnis zu etablieren. Das kann dann entstehen, wenn die Führungskraft eine persönliche, authentische Seite zeigt: Der Chef im Anzug bleibt im Anzug, spricht aber nicht nur von Erfolgen, sondern teilt auch seine Sorge darüber, die richtige Entscheidung zu treffen.

Am Ende entsteht Resonanz durch Antwortbeziehungen, also Wechselwirkungen. Wenn die Mitarbeitenden das Gefühl bekommen, nicht nur gefragt, sondern auch gehört zu werden, zieht der Wandel auf der Beziehungsebene den erfolgreichen Change nach sich.  Das braucht Zeit und den Willen, auch die Beziehungen, die die Zusammenarbeit ausmachen, zu hinterfragen und damit gegebenenfalls Risiken einzugehen. Doch nur das birgt die Chance, die Transformation hin zum resonanten, und damit veränderungsoffenen Unternehmen nachhaltig zu schaffen. Wer wollte eine solche Chance verschenken?

 

 

 

 

 

 
 


randbemerkung

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