Employer Branding als strategisches Thema (c) Getty Images/iStockphoto, Jirsak
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Employer Branding

Vom Personalmarketing zur Unternehmensstrategie

Unternehmen müssen Employer Branding nicht nur als Teil des Personalmarketing sehen, sondern Arbeitgeberattraktivität in den Kontext der Unternehmensstrategie setzen. Dazu sind drei Schritte nötig.
Michael Eger
Norbert Kireth

Dass eine gute Positionierung als Arbeitgeber wichtig ist, steht mittlerweile außer Frage. In sämtlichen Studien taucht Employer Branding als eines der Hauptthemen aktuellen HR-Managements auf. Viele Unternehmen haben entsprechende Projekte durchgeführt und stellen nun immer häufiger fest, dass sich der gewünschte Erfolg nicht einstellt – zumindest dann nicht, wenn sie nicht noch zusätzlich hohe Summen in das Mediabudget investieren.

Dabei stellt gerade ein Employer Branding Projekt eine gute Grundlage dar, um einen strategischen Prozess anzustoßen, der Unternehmen wirklich weiter bringt. Dazu ist jedoch ein Perspektivwechsel nötig: Unternehmen müssen Employer Branding nicht nur als Teil des Personalmarketing sehen, sondern Arbeitgeberattraktivität in den Kontext der Unternehmensstrategie setzen. Dazu sind drei Schritte nötig.

Erster Schritt: ehrliche Auseinandersetzung mit der eigenen Arbeitgeberattraktivität

Voraussetzung für ein strategisch verstandenes Employer Branding ist, dass ein Projekt ehrlich durchgeführt wird. Unternehmen müssen sich ernsthaft mit ihren Stärken und Schwächen auseinandersetzen und diese Eigenschaften ins Verhältnis zu den Präferenzen der für sie wichtigen Zielgruppen setzen. Es geht also im ersten Schritt um die tatsächliche Attraktivität. Passen das Angebot des Unternehmens und die Nachfrage potenzieller Bewerber gut zusammen? Kann sich das Unternehmen mit diesen Themen zudem von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt differenzieren? Dann kann das Unternehmen die Alleinstellungsmerkmale in einer sogenannten Employer Value Proposition (EVP) formulieren. Diese EVP bildet die Grundlage für die Arbeitgeberkommunikation nach innen und außen und stellt sicher, dass das Unternehmen sich in der Kommunikation nicht in Allgemeinplätzen („tolles Arbeitsklima“, „gute Entwicklungsmöglichkeiten“) verliert. Eine EVP baut auf den tatsächlichen Eigenschaften des Unternehmens auf („authentisch“), setzt diese ins Verhältnis zu den Wünschen und Vorstellungen der Zielgruppen („relevant“) und betrachtet die Differenzierungspotenziale zum Wettbewerb („differenzierend“). Im Idealfall beinhaltet die EVP eine echte kommunikative „Kante“, eine Eigenschaftskombination, die wirklich besonders ist. Im Idealfall kann das Unternehmen damit nicht nur die richtigen Kandidaten anziehen, sondern auch die falschen von einer Bewerbung abhalten.

Zweiter Schritt: Authentizität oder Arbeit an der Arbeitgebersubstanz

Überprüft werden kann die Authentizität der Positionierung vor allem im Dialog mit den aktuellen Mitarbeitern. Denn in einem ganzheitlichen Verständnis von Arbeitgeberattraktivität sind Employer Branding (nach außen) und das Thema Retention (nach innen) untrennbar miteinander verbunden. Der Zwang zur Authentizität schränkt die EVP immer ein. Eine unrealistische EVP wird nach innen nicht funktionieren und nach außen nur in beschränktem Umfang. Social Media ermöglicht heute einen Einblick in jedes Unternehmen. Fallen die angestrebte Positionierung und das Bild der Mitarbeiter zu weit auseinander, entstehen Dissonanzen, die erfolgreiches Recruiting erschweren. Am Ende eines solchen Prozesses sollte daher immer eine Bewertung erfolgen: Wie stark ist die EVP? Ist sie wirklich authentisch oder werden Eigenschaften überverkauft? Differenzieren die Themen das Unternehmen wirklich vom Wettbewerb? Und vor allem auch: Trägt die Positionierung für die Zukunft? Erreicht sie auch Zielgruppen, die künftig für die Umsetzung der Unternehmensstrategie entscheidend sein werden?

Es ist vor diesem Hintergrund nicht nötig, immer nur den IST-Zustand zu vermitteln. Wichtig ist vielmehr die ehrliche Bewertung, wo Realität dargestellt wird und wo ein Anspruch formuliert wird. Wurden aus der Analyse der Unternehmenseigenschaften Schwächen offenbar, so ist es teilweise möglich, durch die Arbeit an diesen die Positionierung direkt und ohne großen Aufwand zu optimieren. Wichtig ist dabei, dass die Schwächen tatsächlich angegangen werden – und damit wirklich Arbeit an der Substanz beginnt (wie zum Beispiel an Karrierepfaden, der internen Kommunikation oder Führung).

Dritter Schritt: Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie

Bislang schwierig ist es für HR-Verantwortliche, bei der Unternehmensführung Verständnis für die Arbeit an den Schwächen zu wecken. Die Erwartungshaltung ist oft auf die Kommunikation, also auf klassisches Personalmarketing beschränkt. Was in der Argumentation gegenüber der Unternehmensleitung hilft, ist Employer Branding mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu verbinden. Wenn klar wird, wie attraktiv die Positionierung für die aktuellen und zukünftige Zielgruppen ist, kann HR in Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung eine Bewertung vorgenehmen: Welche Zielgruppen sind essentiell wichtig, um die Unternehmensstrategie umsetzen zu können und die Ziele erreichen zu können? Welche Arbeitgebereigenschaften müssen wir ausbilden, um auch künftig für unsere Zielgruppen attraktiv zu sein?

Idealerweise formulieren Unternehmen dazu eine Zukunfts-EVP („EVP 2020“), die der aktuellen EVP gegenüber gestellt wird. Aus den sich ergebenden Lücken kann dann eine Roadmap erarbeitet werden, die die Optionen priorisiert, die Hebel bewertet und eine klare Strategie zum Ergebnis hat. Die wichtigste Voraussetzung ist das Verständnis dafür, wo das Unternehmen hin möchte und was dazu nötig ist. Das schließt sich ändernde Zielgruppen oder auch Veränderungen in den Dienstleistungen, Produkten oder auch im Wettbewerb mit ein. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Management ist nicht nur nötig, um diese Informationen solide bewerten zu können, sondern auch um die Investitionsbereitschaft des Unternehmens im Hinblick auf die Optimierung der Arbeitgeberattraktivität sicherzustellen. Das skizzierte systemische Verständnis von Employer Branding als Teil der Organisationsentwicklung bringt häufig Investitionsbedarfe mit sich, die über die aus der Kommunikation bekannten Volumina hinausgehen – dafür ist die Hebelwirkung auch ungleich größer.

Fazit

Die Einbeziehung von Arbeitgeberattraktivität als einen Stellhebel für die Umsetzung der Unternehmensstrategie stellt sicher einen großen Schritt für das Thema Employer Branding dar. Gerade für kleinere oder mittlere Unternehmen, denen die Gestaltung der Arbeitgebersubstanz möglich ist, ist dieser ganzheitliche Ansatz jedoch eine Möglichkeit, sich tatsächlich auch von den „Großen“ abzusetzen – zumindest in den für ihre Zielgruppen relevanten Bereichen. Der „Employer of Choice 2020“ ist damit keine reine Frage des Werbeetats, sondern des frühzeitigen Verständnisses für Employer Branding als strategisches Thema.

 
 

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