Das Werksgelände der Voestalpine im österreichischen Linz (c) Fotostudio Meister Eder
Das Werksgelände der Voestalpine im österreichischen Linz (c) Fotostudio Meister Eder
Medienarbeit

Voestalpine goes Deutschland

2014 beschloss das österreichische Unternehmen Voestalpine, sich kommunikativ stärker in Deutschland zu engagieren. Unsere Autoren zeigen, wie der Industriegüterkonzern über fokussiertes Agenda-Setting und einen klartextsprechenden CEO in kurzer Zeit seine Medienpräsenz vervielfacht hat.
Peter Felsbach
Nikolai Juchem

Ausgangslage: Unternehmerische Rahmenbedingungen verschlechtern sich zusehends

Als energieintensives und international operierendes Unternehmen ist Voestalpine unter anderem stark von den politischen Rahmenbedingungen seiner Zielmärkte abhängig. Insbesondere die deutsche Energiewende und deren Auswirkungen auf die europäische Klima- und Umweltpolitik stellen aus Sicht des Unternehmens einen enormen Kostentreiber und mittelfristig sogar einen existenzgefährdenden Faktor für die gesamte europäische Stahlindustrie dar. Dennoch hielten sich Unternehmenslenker und andere Entscheider in Deutschland stark mit Kritik an der Politik zurück. So ergab sich ein offenes Positionierungsfenster für Klartextsprecher.

Infolgedessen beschloss der Voestalpine-Konzern 2014, die Kommunikationsarbeit in Deutschland deutlich auszuweiten. Dies geschah auch im Hinblick auf die hohe Relevanz vom Nachbarn als größtem Auslandsmarkt und zentralem Einflussgeber im europapolitischen Kontext. Nicht zuletzt möchte man eigene Standpunkte über die ­Leitmedien in breite Multiplikatoren- und Entscheiderkreise senden.

Herausforderungen, Herangehensweise und Zielsetzung – wie man beim Auswärtsspiel punktet

Voestalpine ist zwar ein in 50 Ländern tätiger Technologie- und Industriegüterkonzern, wurde jedoch als österreichisches Unternehmen mit den damit verbundenen medialen Markteintrittsbarrieren konfrontiert. Zum einen ist hierzulande die mediale Relevanz von Österreich beziehungsweise der hiesigen Industrie im europäischen Kontext vergleichsweise niedrig, zum anderen war die Bekanntheit von Voestalpine in Deutschland zum Start des Projekts noch sehr überschaubar. Das nationale Medienumfeld war quantitativ klar dominiert durch ansässige, traditionsreiche Wettbewerber.

Aus der Analyse der Gesamtsituation heraus wurde deutlich, dass sich über ein fokussiertes Agenda-Setting die größten Positionierungschancen ergeben würden, zumal die für Voestalpine relevanten Themen (siehe unten) kaum durch Wettbewerber medial besetzt waren beziehungsweise nicht über deren CEOs offensiv vertreten wurden. Entsprechend bestand auf Seiten der Medien ein großes Interesse an Persönlichkeiten, die klar und auch kontrovers Stellung beziehen. Der strategische Kommunikationsansatz zielte nun darauf, zunächst die Relevanz des Unternehmens durch überzeugende Darstellung seiner USP wie zum Beispiel des außerordentlichen wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb deutlich zu machen. Darüber hinaus sollte die Positionierungsarbeit auf den Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Eder als Sprachrohr und Kompetenzträger zugespitzt werden, der mit 38 Jahren im Unternehmen nicht nur über einen einzigartigen Management-Track-Record verfügt, sondern als Weltstahlpräsident in Personal­union auch noch ein gewichtiges Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Peergroup innehat.

Seit 2004 Vorstandsvorsitzender der Voestalpine: Wolfgang Eder (c) Voestalpine

Operativ sollten bestehende Medien- und  Kompetenznetzwerke vor Ort genutzt werden. Dabei war vom Unternehmen zunächst eine Grundsatzentscheidung bezüglich der generellen Aufstellung zu treffen. Es sollte aufgrund der angestrebten schnellen Handlungsfähigkeit und Flexibilität keine nationale organisatorische Einheit des Bereiches Group Communications in Deutschland aufgebaut werden. Nach der Festlegung auf die fünf strategischen Positionierungsthemen „Europäische Standort- und Industriepolitik“, „Europäische Energie- und Umweltpolitik“, „Lage der europäischen Stahlindustrie im globalen Kontext“, „Profitabilitätsführerschaft“ und „Technologie- und Innovationsführerschaft“ hat das Projektteam die mediale Fokusgruppe definiert. Da vor allem Entscheider aus Politik und Wirtschaft erreicht werden sollten, konzentrierte sich die Positionierungsarbeit auf die Leitmedien der Wirtschafts- und Finanzpresse in Deutschland sowie Nachrichtenagenturen. Als Ziele wurden gesetzt, die Bekanntheit und Relevanz des Unternehmens bei Deutschlands Entscheidern zu steigern, eine qualitative Dominanz gegenüber der Peergroup bei strategischen Themen zu erreichen sowie eine personelle Verknüpfung des CEO mit den Positionierungsthemen zu erzielen.

Analyse des Medienumfelds und maßgeschneiderte Ansprache der Journalisten entscheidend

Über den Erfolg einer strategischen Medienarbeit entscheiden neben den Inhalten sehr stark die persönliche Vernetzung des Ansprechpartners vor Ort sowie die Art und Weise der Themenadressierung. Im Hinblick auf die Informationsüberflutung der Redaktionen und einen zunehmenden Wettbewerbsdruck im Kampf um Aufmerksamkeit bei gleichzeitig immer knapper werdenden Ressourcen gilt es, sich im Vorfeld intensiv mit der individuellen Situation des Mediums und seinem journalistischen Ansatz auseinanderzusetzen. Die Adressierung der Journalisten erfolgte dann zweistufig zunächst über Telefon und dann zusammenfassend per E-Mail, wobei als Backup für den Kontext und die redaktionelle Umsetzung hilfreiche Dokumente wie Facts and Figures, eine Kurzpräsentation des Unternehmens oder zitierfähige Aussagen des CEO zur Verfügung gestellt wurden. Dieser Ansatz stieß überwiegend auf fruchtbaren Boden.
Schon kurz nach Projektstart konnten großflächige Positionierungen verzeichnet werden – in Form von Interviews, Gastbeiträgen und Artikeln, in denen Wolfgang Eder als Zitatgeber fungierte. Diese dienten nicht nur als Beleg für die zunehmende Relevanz von CEO und Unternehmen bei der nachfolgenden Positionierungsarbeit, sondern auch für die Gewichtigkeit der gewählten strategischen Positionierungsthemen.

Stoßrichtung war hier, breite Entscheiderkreise zu erreichen, um die Handlungsnotwendigkeiten vor allem für die Politik zu unterstreichen. Zur Erfolgsmessung und Quantifizierbarkeit des Projektes wurde nach einem Zeitraum von zwölf Monaten eine Medienresonanzanalyse durchgeführt. Dabei wurde zunächst betrachtet, wie sich die gesamte Coverage des Unternehmens in der medialen Fokusgruppe entwickelt hat und welcher Anteil auf die strategischen Positionierungsthemen entfiel. Der resultierende Wert von über 50 Prozent spiegelte die konsequente Fokussierung der Medienarbeit wider. Auch qualitativ ergaben sich in Anbetracht der Kontroversität der Themen bei Messung der Tonalität überraschend hohe Zustimmungswerte im Vergleich zur Peer­group. Ebenfalls gelang die konsequente Verknüpfung der Positionierungsthemen mit dem CEO. Mehr als 50 Prozent aller ausgewerteten Artikel enthielten Aussagen von Wolfgang Eder. Im Hinblick auf die strategischen Positionierungsthemen war seine Präsenz die höchste im Vergleich zur Peergroup. ­Qualitativ ­erzielte er in diesem Kontext auch die höchsten ­Imagewerte.

Fazit: Strategischer Ansatz macht sich bezahlt

Nach dem Betrachtungszeitraum von einem Jahr hat sich der strategische Ansatz bei der Positionierungsarbeit in Deutschland bezahlt gemacht. Die gesetzten (Zwischen-) Ziele wurden dabei klar erreicht beziehungsweise übertroffen. Die Relevanz von Voestalpine in den deutschen Leitmedien ist deutlich gestiegen. Gleichzeitig konnte CEO Eder als Kompetenzträger, Front-Runner und Meinungsbildner im deutschen Entscheiderumfeld verankert werden, was sich nicht zuletzt in zahlreichen Einladungen als Keynote Speaker bei hochkarätigen Wirtschaftskonferenzen in Deutschland widerspiegelt.

 

 
 

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