Praxis Case

GIZ: In vier Schritten zur strategischen ­Kommunikation

Große Themenvielfalt und internationale Anspruchsgruppen erschweren die Kommunikationssteuerung. Warum es sich lohnt, Stakeholder auf einer Landkarte zu verorten und ein Zielhaus zu planen, zeigt das Beispiel der GIZ.
Dorothee Hutter

Als Bundesunternehmen, das in mehr als 130 Ländern tätig ist, arbeitet die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) in vielen unterschiedlichen Themenbereichen. Sei es die Beratung zu erneuerbaren Energien in Marokko, die Unterstützung beim Aufbau des Justizwesens im Kosovo oder psycho­soziale Beratung für Flüchtlinge im Nahen Osten: Die Themenvielfalt ist ­schier unerschöpflich. Doch welche Themen sind am besten geeignet, die richtigen Stakeholder zu erreichen? Wer sind überhaupt die richtigen Stakeholder? Und wie kann die Kommunikation die Positionierung des Unternehmens noch zielgerichteter gestalten? Diese Fragen stehen am Anfang eines Strategieprozesses in der GIZ-Unternehmenskommunikation, den sie mit Unterstützung der Kommunikationsberatung Lautenbach Sass etabliert. Sukzessive entwickeln Unternehmenskommunikation und Agentur in einem partizipativen Prozess vier Strategieelemente.

Eine Landkarte der Stakeholder

Es beginnt mit der Stakeholdermap: Alle internen und externen Stakeholder der GIZ werden in fünf Anspruchsgruppen geclustert: Anteils­eigner und Kontrollorgane, Kunden und Auftraggeber, Öffentlichkeit und Multi­plikatoren, Mitarbeiter und Arbeitsmarkt, Kooperationen und Allianzen. Anschließend werden sie anhand von drei Fragen kartiert:
• Wie hoch ist das Einflussinteresse des jeweiligen Stakeholders?
• Wie hoch ist die Einflussmöglichkeit des jeweiligen Stakeholders?
• Wie hoch ist der vermutete Informationsbedarf des jeweiligen Stakeholders?

Um die Stakeholder möglichst passgenau zu verorten, werden in einem Workshop mit Vertretern der operativen Einheiten die Erkenntnisse der Unternehmenskommunikation überprüft und falls nötig angepasst. Das Ergebnis ist eine übersichtliche Kartierung der Stakeholder, die die Prioritätensetzung in der täglichen Arbeit enorm erleichtert.

Im nächsten Schritt geht es um einen Abgleich der Anspruchsgruppen mit den vorhandenen Kommunikationsinstrumenten: Wen bedienen wir schon gut mit unseren Tools? Wo müssen wir Instrumente schärfen, welche müssen wir neu entwickeln und welche lassen wir künftig weg, weil sie zu unspezifisch sind oder die Stakeholder schon gut mit Informationen bedient sind? Im Abgleich fällt beispielsweise auf, dass die kommunikativen Angebote für die wichtige Zielgruppe Führungskräfte viel zu spärlich sind. In der Konsequenz entsteht ein umfassendes Konzept zur Führungskräftekommunikation, das deren besondere Bedarfe aufgreift.

Anbindung der Kommunikation an die Unternehmensstrategie

Ausgehend von der Unternehmens­strategie, erarbeiten Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam, was und wie die Kommunikation zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Welche Informationen und Botschaften sollen die Stakeholder wahrnehmen? Welche Maßnahmen sind prioritär? Wie wirken die Aktivitäten der Kommunikationsteams komplementär? Die Antworten darauf werden im Zielhaus für alle transparent und nachvollziehbar visualisiert (siehe Abb. unten). ­Die einzelnen Teams prüfen ihre geplanten Maßnahmen systematisch darauf, inwiefern sie auf die Ziele des Unternehmens einzahlen. Das sorgt für eine stärkere Fokussierung der Aktivitäten und unterstützt die Selbststeuerung der Teams.

 

Grafik (c) GIZ

Das Dach des Zielhauses bilden Vision und Ziele des Unternehmens, die Etagen des Hauses symbolisieren die für die Kommunikation relevanten Ziele. Diese Strukturierung stärkt die Selbststeuerung der Teams weltweit. (Quelle: GIZ)

Globale Botschaften, lokale ­Umsetzung

Wie will die GIZ gesehen werden? ­Welchen Eindruck sollen die Stakeholder überall auf der Welt von ihr gewinnen? Um hier eine Einheitlichkeit sicherzustellen, beschreiben die Unternehmensbotschaften in sieben kurzen Sätzen, wer die GIZ ist und für was sie steht. Diese Botschaften werden in einem kleinen Team entwickelt, die Führungskräfte der Unternehmenskommunikation sowie eine Reihe weiterer Führungskräfte, die in kommunika­tionsnahen Funktionen arbeiten, fungieren als Sparringspartner. Um den Kommunikatoren in den Standorten weltweit die Arbeit zu erleichtern, ergänzt die Unternehmenskommunikation die – unveränderbaren – Botschaften mit erläuternden Texten, die die kontextspezifische Adaption der Botschaften in den Ländern unterstützen.

Die Wirksamkeit der Kommunikation überprüfen

Um zu überprüfen, ob die Kommunikation die richtigen Stakeholder mit den passenden Botschaften erreicht, wird ein Kommunikationscontrolling etabliert. Gemeinsam definieren die Führungskräfte der Unternehmenskommunikation Kennzahlen (KPIs), die die strategisch relevanten Leistungsbereiche widerspiegeln und die der stabsstellenübergreifenden Steuerung dienen. Für jeden dieser Indikatoren wird ein Kennzahlensteckbrief entwickelt, der die Kennzahl im Detail definiert, die Art und Häufigkeit der Erhebung beschreibt und die Verantwortung für sie dokumentiert. Die Kennzahlen generieren sich zum Beispiel aus Medienresonanz- und Reputationsanalysen oder aus Befragungen zur Qualität der internen Kommunikation. Ein übergreifender, für alle Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation zugänglicher Eva­luierungskalender hält den Rhythmus fest, in denen diese stattfinden. Die Ergebnisse der Evaluierungen werden der gesamten Stabsstelle zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus werden die wichtigsten Erkenntnisse und Trends in einem halbjährlichen Managementreport mit dem Vorstand und den Topführungs­kräften aktiv geteilt und der Report ist auch im Intranet für alle Mitarbeiter abrufbar.

Gemeinsame Basis für die ­Kommunikationsarbeit

Die Einführung des Strategieprozesses ist aufwändig, die erstmalige Erstellung der einzelnen Elemente sehr zeitintensiv. Während des Prozesses muss auch mehrfach nachgesteuert werden, weil die Ambitionen manchmal zu hoch sind oder aus Perfektionismus heraus das Ergebnis zu komplex wird. So wird der ursprüngliche Plan, eine sehr detaillierte Kos­tenverfolgung einzurichten, fallen­­ge­lassen, weil der IT- und Bedienungsaufwand so hoch wäre, dass Kosten und Nutzen in keinem guten Verhältnis stünden. Auch die interne Vermittlung der Notwendigkeit eines solchen Prozesses kostet Zeit und Energie. Es gilt, sowohl die strategische Dimension zu vermitteln als auch die Sorge ernst zu nehmen, die Einführung eines Controllings könne zur direkten Bewertung der einzelnen Arbeits­leistung führen.

Nachdem alle Instrumente etabliert sind, erweist sich die regelmäßig anstehende Aktualisierung als wenig aufwändig. Der Prozess dient durch seinen partizipativen Charakter aber auch der gemeinschaftlichen Sicht­weise auf die Kommunikation der GIZ und ihrer Ziele, intensiviert die Kenntnis und das Verständnis für die Tätigkeiten der anderen Kollegen und festigt die Identifikation – ein nicht zu unterschätzender Nebeneffekt.

 

 
 


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