Reiner Kriegler ist Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie (c) Privat
Reiner Kriegler ist Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie (c) Privat

Und wo ist hier die Arbeitgebermarke?

Employer Branding heißt zunächst, den Identitätskern einer Organisation zu finden. „Trüffeln gehen“ nennt Wolf Reiner Kriegler diese Analysephase, bei der sich Unternehmen auf die Couch legen.
Felicitas Ernst

Herr Kriegler, Sie sind Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) und beschäftigen sich seit 14 Jahren mit diesem Thema. Warum setzen Sie sich dafür ein?

Wolf Reiner Kriegler: Wenn man das Thema Employer Branding richtig versteht, hat man begriffen, dass das ein Thema der Kultur- und Identitätsentwicklung ist. Es geht darum, den Identitätskern eines Unternehmens zu ermitteln, diesen sichtbar und spürbar zu machen: nicht nur für die Menschen draußen, für die Bewerber und potenziellen Bewerber, sondern besonders für die Leute, die schon an Bord sind. Richtig gemacht, erreicht man so mehr emotionale Bindung der Mitarbeiter, sprich Identifikation und Loyalität. Und darüber eine Leistungsbereitschaft der Angestellten, die Sie mit Gehalt nicht kaufen und mit Druck nicht erzwingen können.
 
Kritiker behaupten, es handele sich dabei nur um „Wortklingelei“. Unternehmen seien zu vielschichtig, lediglich grob ließe sich die Unternehmenskultur zeichnen. Employer Branding verrate nicht viel über den eigentlichen Job. Wir erklären Sie sich das?
Ich kann das sehr gut verstehen. Ich freue mich über jeden Beitrag, in dem sich frustriert über die Qualität des Employer Brandings in Deutschland geäußert wird. Es gibt viele Unternehmen, die es schlicht falsch machen, weil sie glauben, sie könnten sich über die sogenannten Hygienefaktoren als Arbeitgeber positionieren, um eine Arbeitgebermarke zu werden.

Hygienefaktoren?
Das sind Leistungen eines Arbeitgebers, die schnell als selbstverständlich gelten. Beispielsweise gutes Gehalt, Karrierechancen, Entwicklungsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeiten oder attraktive Aufgaben. Sie sorgen für eine gewisse Grundhygiene der Arbeitgeberqualität und sind heutzutage bei vielen guten Arbeitgebern zu finden. Sie sind eher austauschbar und daher nicht geeignet, um Arbeitgebermarke zu werden. Markenbildung muss profilieren und differenzieren. Eine gute Arbeitgeberpositionierung erkenne ich daran, dass ich letztendlich weiß, ob ich in das Unternehmen passen könnte oder nicht. Dafür muss mir das Unternehmen Einblicke in seine Kultur gewähren.

Was verstehen Sie unter Kultur?
Das können Verhaltensweisen sein, Rituale, Anekdoten und Geschichten, die im Unternehmen erzählt werden. Wie gehen die Menschen miteinander um? Wird in Meetings unverblümt um die Sache gerungen oder diplomatisch miteinander umgegangen, um niemandem auf die Füße zu treten? Sehr unterschiedliche Kulturen, die beide erfolgreich sein können – aber anders sind. Jedes Unternehmen hat eine individuelle Kultur, eine spezifische Identität. Die gilt es zunächst herauszufinden, um sich als Employer Brand zu positionieren und dann operative Maßnahmen zu ergreifen. Einfach gesagt, Sie müssen sich zu Anfang Ihrer selbst bewusst werden und klare Position beziehen, um zu wissen, welche Botschaften Sie unters Volk bringen wollen.

Wie findet man das heraus?
Wir nennen diese Analysephase „Trüffeln gehen“. Das heißt, Schnorchel wegschmeißen und Sauerstoffflasche anlegen, um tief in die Organisation einzutauchen. Sprich, wir führen Gespräche, machen assoziative Übungen, damit die Leute ins Nachdenken kommen. Dafür setzen wir Organisationspsychologen ein. Letztendlich ist das wie eine Therapiesitzung, bei der sich das Unternehmen auf die Couch legt. Die Experten erkennen dann, wie die Kultur des Unternehmens aussieht, letztendlich ist das der Identitätskern der Organisation. Und dieser Kern entscheidet, ob ich mich als Mitarbeiter bei einem Arbeitgeber wohlfühle oder nicht und ob ich gute Leistung bringe. Die Passung zwischen Organisationen und Menschen zu verbessern – das ist für mich die nobelste Aufgabe des Employer Brandings.

Der Fall Hoeneß und das Thema Compliance: Hoeneß wurde als Aufsichtsratsvorsitzender bestätigt von Adidas, Audi, Volkswagen et cetera. Alles Unternehmen, die strikte Compliance-Regeln haben und diese bei der Entscheidung für Hoeneß recht flexibel auslegten. Wie schädlich ist das für deren Arbeitgebermarken?
Ich glaube, dass diese Vorstände ihren Arbeitgebermarken einen schlechten Dienst erwiesen haben und ihnen die Tragweite ihrer Entscheidung nicht klar war. Die Reputation der Unternehmen generell hat dadurch gelitten.

Wie erkennt ein Unternehmen, dass es eine gute Arbeitgebermarke hat?
Wir haben da mal eine Faustregel aufgestellt: Wenn etwa 70 Prozent der für Sie relevanten externen und internen Bezugsgruppen ein relativ einheitliches Vorstellungsbild von Ihnen als Arbeitgeber haben. Und wenn sich dieses Vorstellungsbild dann auch noch ein Stück weit unterscheidet von dem Bild, das Sie von anderen Arbeitgebern haben, dann sind Sie Arbeitgebermarke geworden.

In der Studie der Unternehmensberatung Gallup wurde deutlich, dass 24 Prozent von 2.000 Befragten keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben. Man könnte zu dem Schluss kommen, dass internes Employer Branding nicht viel gebracht hat. Was läuft schief?
Viele Unternehmen werden schlecht beraten. Wer glaubt, ich mache zwei Strategie-Workshops und dann noch eine schicke Kampagne, der kommt nicht zu sonderlich tiefschürfenden Aussagen, mit denen er Mitarbeiter begeistern kann. Wenn man sich die Karriereauftritte der Dax-30-Unternehmen anschaut, sieht man, die meisten sind generisch und floskelhaft. Daran kann ein Mensch nicht erkennen, ob er zum Unternehmen passt.

Was halten Sie von Testimonials auf Karriere-Portalen? Immobilienscout24 zeigt beispielsweise ausgewählte Mitarbeiter in Videoporträts sogar in ihrer privaten Umgebung, zu Hause. Bewerber sollen so einen Eindruck erhalten, was für Menschen in dem Unternehmen arbeiten.
Ich halte das für gut. Generell ist der eigene Mitarbeiter die glaubwürdigste Quelle für Menschen, die einen Job suchen. Ich kann nur jedem Jobsuchenden raten: Wähle mal irgendeine Durchwahl bei der Firma deiner Wahl. Vielleicht redet einer mit dir und erzählt etwas. Wenn die Leute bei Immobilienscout24 wirklich frei geredet haben, ohne Manuskript, ist das super. Gerade dort macht es ja Sinn, die Leute in ihren eigenen vier Wänden zu zeigen, das passt zur Marke. Die Wohnungen dürfen aber nicht künstlich wirken, à la ‚alle Klassiker der Weltliteratur in der Schrankwand‘ oder ‚huch, der Mann hat es sogar geschafft, ‘ne Orchidee hochzuziehen’.

Werben mit Testimonials kann auch richtig daneben gehen.
Es darf nicht nach PR klingen. Wenn nur jemand in einem YouTube-Video sagt, ‚ich bin so gern hier, weil die Entwicklungschancen so gut sind‘, ist das alles andere als authentisch und letztendlich kontraproduktiv. Oder wenn man den einen beim Joggen sieht, den zweiten mit dem Segelboot, den dritten mit der Harley, der vierte spielt Luftgitarre – das sind ja dann doch alles wieder Szenen, die gezielt ein „cooles“ Image vermitteln sollen und dadurch aufgesetzt wirken.

Wie kann ich als Arbeitgeber Menschen lange an eine Organisation ­binden?
Wenn Sie gut binden, müssen Sie nicht finden. Der Schlüssel für Bindung ist Emotionalität, die Kultur. Je ausgeprägter die Identität eines Unternehmens ist, desto bessere Identifikationsangebote kann ich machen. Historisch gewachsene Familienunternehmen mit einer Gemeinsamkeit stiftenden Kultur haben hier die bessere Ausgangsposition als beispielsweise ein zusammengekauftes Finanzkonglomerat.

Gehaltserhöhung allein hilft also nicht?
Wer für Geld kommt, geht auch für Geld. Klar sind Apfelkörbe am Eingang, freie Getränke für Mitarbeiter, vergünstigte Fitnessstudios attraktiv. Aber durch solche Hygienefaktoren allein lassen sich Mitarbeiter nicht binden, nicht motivieren. Irgendwann gewöhnen sich die Angestellten an diese Annehmlichkeiten, aber ein Plus an Identifikation mit dem Unternehmen lässt sich dadurch nicht generieren. Lässt der Arbeitgeber das Verwöhnprogramm plötzlich weg, erlebt er die Meuterei auf der Bounty.

„Die Generation Y ist wählerisch wie eine Diva beim Dorftanz“, schrieb „Spiegel Online“. Wie müssen sich Employer Brands ändern, um für diese Generation attraktiv zu sein?
Gar nicht. Employer Brands sollten sich bloß nicht ändern! Was Employer Branding ändern muss, ist die Art der Ansprache, die Kommunikation, der Umgang mit Technologien. Das ist eins der Hauptmerkmale, in dem sich Generationen voneinander unterscheiden.

Das heißt, die Brand, der Charakter, die Identität des Unternehmens bleibt gleich. Aber die Art der Ansprache muss der Zielgruppe gerecht werden.
Das ist richtig. Machen Sie Ihre Kernbotschaft nie abhängig von den Präferenzmustern einiger Berufsgruppen oder Generationen. Das ist ein Kardinalfehler. So ist zum Beispiel Work-Life-Balance ein Megatrend, der der Generation Y zugeschrieben wird, tatsächlich aber eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung widerspiegelt, die alle Generationen betrifft. Natürlich wächst ein Ypsiloner in einer anderen Zeit auf, mit anderen Technologien. Generationen haben auch verschiedene Wertegefüge. Aber: Bekommt ein Ypsiloner ein Kind, achtet er bei der Arbeitgeberwahl primär auf die gleichen Faktoren, die sich ein Vertreter der Generation X von seinem Arbeitgeber wünscht, der jetzt erst eine Familie gründet.

Sprich, Lebensphasenpräferenzen schlagen generationenresultierende Präferenzmuster?
Ja. In unserem Akademiebereich haben wir ein Forschungsprojekt zu diesem Thema. Stand heute: Es gibt zumindest sieben Kategorien, die die Erwartungshaltungen oder Präferenzmuster an einen Arbeitgeber prägen.

Und die wären?
Generationen, Berufsgruppen, Lebensphasen, Berufsphasen, Hierarchiestufen, kulturelle Herkunft, Geschlecht. Wenn man als Arbeitgeber versuchen würde, die jeweiligen Präferenzmuster der gerade vordringlich gesuchten Zielgruppen zu befriedigen, müsste man viel differenzierter vorgehen, als die Personaler heute glauben. Die Präferenzbildung der Zielgruppen ist viel zu komplex, um sie zum Beispiel über den Generationen-Kamm zu scheren. Außerdem sind die Bewerberpräferenzen, die Forschungsinstitute Trendence oder Universum jährlich melden, zeitgeistigen Einflüssen unterworfen. Eine Marke darf aber nie von zeitgeistigen Einflüssen abhängig gemacht werden. Sie hat vielmehr normativen, langfristig stabilen Charakter.

Ist es für ein mittelständisches Unternehmen / „Hidden Champions“ schwerer, eine gute Employer Brand zu bilden, als für einen bekannten ­Konzern?
Der Prozess des Employer Brandings ist sicher einfacher für große Unternehmen. Allein deshalb, weil die kleinen weniger komplex sind. Meistens werden die großen Konzerne wie BMW oder Porsche in Arbeitgeber-Imagerankings doch nicht wegen ihrer Arbeitgebermarke genannt. Hier wird eher die Strahlkraft der Produktmarke gemessen. Nur: Die Arbeitgeberwelt ist eine andere als die Produktwelt. Oftmals werden Erwartungen enttäuscht.

Employer Branding – ein Thema der Human Resources? Oder welche Rolle spielt dabei die PR?
Die Hoheit für das Thema sollte bei HR liegen, aber alle müssen an den runden Tisch. Bei dem Thema brauchen wir die Unternehmenskommunikation mit im Boot. Sie verantwortet ja auch das Corporate Branding. Aber ich spüre in meiner Arbeit leider nur selten ein echtes Interesse der Kommunikatoren. Nur selten besteht meiner Erfahrung nach wirklich der Wunsch der PR, mit der HR-Abteilung zusammenzuarbeiten. In Fachkonferenzen wird das natürlich anders dargestellt. Lediglich in einem von drei Fällen arbeiten sie wirklich gut zusammen. 

 
 

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