„Dies ist kein Kosmetiksalon.“
Das steht an der Tür eines exklusiven Ladens zwischen dem Berliner Gendarmenmarkt und der Friedrichstraße. „Dies ist kein Kosmetiksalon. Sondern ein Ort der Leidenschaft für extraordinäre Hautlösungen.“ Die Signalwörter sind schnell gefunden: Leidenschaft. Extraordinär. Lösungen. Kein Algorithmus der Welt kann so schön die kommunikative Umformung im Hirn des zufällig vorbeischlendernden Großstädters verändern vom Tuben- und Tiegel-Dealer hin zu einer Location beinahe magischer Handlungen. Der Texter dieser Botschaft hat – abgesehen von den Regeln guten Storytellings – verstanden, was gute Führung bedeutet: Es gilt, den Menschen eine Vision von etwas zu vermitteln, das größer ist als man selbst. Ein Feuer zu entfachen und gleichzeitig die Sicherheit auszustrahlen, dass die Glut nie ausgehen, aber auch keinen Waldbrand auslösen wird.
Kommunikation und Führung als Zwillinge
Für Christof Ehrhart, Executive Vice President und Direktor Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung der Deutsche Post DHL Group, bedingen Kommunikation und Führung einander: „Schon die Formulierung ‚Wir führen ein Interview oder ein Gespräch’ zeigt im täglichen Sprachgebrauch die enge Verbindung. Es gibt keine erfolgreiche Führung ohne Kommunikation und umgekehrt, beide sind wie siamesische Zwillinge.“
Für ihn sind erfolgreiche Manager in der Regel auch gute Kommunikatoren. Und gelungene Unternehmenskommunikation gehe immer Hand in Hand mit effektivem Management: „Wenn Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, dann liegt das oft an einer Lehmschicht im Mittelmanagement, durch die Kommunikation nicht durchdringt. Wenn man dann diagnostiziert, ‚das haben wir nicht gut kommuniziert’, und die Verantwortung an die Kommunikationsabteilung weiterreicht, klebt man nur ein Pflaster auf das eigentliche Problem. Tatsächlich ist es Aufgabe des Managements, Führungsimpulse so zu setzen, dass sie auch beim Mitarbeiter ankommen.“ Dabei steigen die Anforderungen der jüngeren Mitarbeitergenerationen in Bezug auf Sinnstiftung und Wertebezug permanent. Ehrhart: „Wir brauchen Antworten auf die Frage: Wie kann Führung Sinnorientierung vermitteln, damit Menschen in ihrer Arbeit nicht nur materielle, sondern auch ideelle Erfüllung finden?“
Genau die erreichen wir durch Partizipation, die Möglichkeit, uns selbst einzubringen. Doch wie kann das gehen im Bereich Führung, dem das Konstrukt des einander gegenüberstehenden Oben und Unten immanent ist? Einen radikalen Weg geht Philipp Schindera, Leiter Unternehmenskommunikation der Telekom: Er hat in seinem 130-köpfigen Team gerade Führungskräfte wählen lassen. „Wir betreten mit dem Projekt absolutes Neuland im Unternehmen und die konstituierende Sitzung steht noch aus. Aber die Aufgabe bleibt die gleiche wie bisher: die Führung des Bereichs Unternehmenskommunikation. Durch die Wahl erhoffen wir uns eine größere Transparenz und ein besseres Verständnis von Mitarbeitern und Führungskräften für die jeweils andere Seite. Die Mitglieder wurden für ein Jahr gewählt, dann schauen wir weiter.“
Im Vordergrund der Führungskreisarbeit stehen zunächst teamübergreifende Themen wie Projektaufstellungen: Welche machen sie, wie viele Mitarbeiter und welche arbeiten mit, wie viel Geld stellen sie zur Verfügung, wie ist die inhaltliche Schwerpunktsetzung? Schindera: „Es geht um Arbeitsweisen, -organisation und die Vernetzung mit Projekten aus anderen Geschäftsbereichen. Personalfragen werden wir aus rechtlichen Gründen weiterhin nur im Kreis der leitenden Angestellten diskutieren.“
Die Telekom-Kommunikatoren haben schon vor etwa vier Jahren die Unternehmenskommunikation auf eine projektbezogene Organisationsform umgestellt, die Mitarbeitern mehr Verantwortung überträgt und ihnen mehr Freiräume gibt. „Zur Wahl inspiriert hat uns Hermann Arnolds Buch ‚Wir sind Chef’ “, erinnert sich Schindera. „Ich fand seinen Satz treffend, nach dem sich die Art und Weise, wie wir seit der industriellen Revolution Dinge produzieren, ständig verändert, aber die Art und Weise, wie wir Menschen führen, seit über 200 Jahren vom Grundprinzip nicht. Der Kontakt kam über Stephan Grabmeier von Haufe-Umantis zustande. In einem gemeinsamen Workshop haben wir die Ideen vertieft und uns entschieden, diesen Piloten zu machen.“
Die Umsetzung war allerdings etwas aufwändiger als gedacht. Es gab jede Menge Details zu besprechen: Wie viele Wählerstimmen hat man? Ist jemand mit einer einfachen Mehrheit gewählt oder braucht er oder sie mindestens 50 Prozent der Stimmen? Wer ist wahlberechtigt? Was ist mit Volontären oder Azubis? Wie bindet man die drei Außenstandorte mit ein?
„Beim Thema Briefwahl habe ich erst geschmunzelt“, erinnert sich Schindera, „aber was ist mit den Kollegen im Urlaub, in der Elternzeit oder im Sabbatical? Und natürlich auch: Was sagt der Betriebsrat dazu? Wir haben lange darüber diskutiert, ob wir die Auszählungsergebnisse aller Kandidaten veröffentlichen, auch derer, die nicht gewählt werden. Die Männer – auch ich – fanden: Wer sich aufstellt, muss auch damit leben, dass sein Wahlergebnis veröffentlicht wird.“ Die Frauen in der Arbeitsgruppe haben dagegen die Meinung vertreten, dass die Veröffentlichung aller Ergebnisse gerade die Zurückhaltenderen abschrecken könnte, sich zur Wahl zu stellen. Also wurde nur die Stimmanzahl der letztlich Gewählten veröffentlicht und aller anderen nicht.
Wäre es ein Erfolg des Projekts, wenn Philipp Schindera selbst irgendwann abgewählt würde? Der zögert: „Sagen wir mal so: Wenn der Pilot erfolgreich ist, wovon ich ausgehe, wäre es nur folgerichtig, dass auch ich mich perspektivisch zur Wahl stelle, und natürlich müsste ich die Konsequenzen aus einem entsprechenden Wahlergebnis ziehen. Arbeit im Team funktioniert eben nur im Vertrauen.“ Und eine Abwahl müsste ja nicht unbedingt ein Symptom des Scheiterns sein. Es könnte ja auch sein, er hätte seine Mission als Enabler erfüllt. „Absolut. Es ist wichtig für eine Führungskraft, sich selbst nicht zu sehr in den Mittelpunkt zu stellen – das passiert von außen schon genug“, so der Telekom-Mann. „Ich mache meinen Job wirklich sehr gerne, aber wenn der Zeitpunkt gekommen ist, muss man als Führungskraft auch die Größe haben zu erkennen, dass es Menschen gibt, die es besser können oder anders machen, und dann sollte man ihnen konsequenterweise auch den Vortritt lassen. Ich könnte mir gut vorstellen, zu einem Zeitpunkt X zurück in die zweite Reihe zu gehen und junge Menschen bei deren beruflicher Entwicklung mit meiner Erfahrung und meinem Wissen zu unterstützen. Aber die heutigen Karrierewege kennen eigentlich nur eine Richtung, und das ist nicht die zurück in die zweite Reihe.“
Lange Leine, Sonnenschein und nicht im Weg stehen
Er selbst sei leicht zu führen, sagt Christof Ehrhart, „wenn ich in die Entscheidungen der großen Linie eingebunden bin und meine Beiträge früh leisten kann in Bezug auf die glaubhafte Vermittlung von Themen nach innen und außen“. Als er 2009 zur Deutschen Post kam, sagte er seinem damaligen und heutigen Chef: „‚ Ich kann in meiner Arbeit nur gut sein, wenn ich Risiken eingehen kann.‘ Wenn ich diesen Freiraum nicht habe, sondern permanent damit beschäftigt bin, nichts falsch zu machen, werde ich auch nie etwas richtig gut machen. So versuche ich auch mit meinen Mitarbeitern umzugehen. Ich unterstütze, gebe Ratschlag, biete Rückendeckung, aber gebe mir Mühe, nicht derjenige zu sein, der dafür sorgt, dass um Himmelswillen nichts schiefgeht. Denn das reduziert die Kreativität, Leistungsfähigkeit und letztlich Wirkung aller Beteiligten. Es geht darum, gemeinsam zu planen und dann vor allem nicht im Weg zu stehen.“
Christof Ehrhart ist Executive Vice President und Direktor Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung der Deutsche Post DHL Group. Zuvor war der Honorarprofessor für internationale Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig und promovierte Politikwissenschaftler unter anderem Vice President Public Relations bei AOL und leitete die Unternehmenskommunikation der DAX-Konzerne Schering sowie EADS. (c) Daniela Danetzki
Dass Führungskräfte Vorbilder sein müssen, ist klar. Sie müssen aber auch im Angesicht von „Herausforderungen“ – denn natürlich haben sie keine „Probleme“ – positiv bleiben. Ein Kollege erklärte es Ehrhart einmal so: „Wenn du als Chef reinkommst und regnest, regnet es für alle. Egal ob die Lage sonst gut ist oder nicht. Du musst reinkommen und strahlen wie die Sonne.“
Ob die Sonne tatsächlich auch für seine Mitarbeiter scheint, erfährt er regelmäßig – und wird selbst daran gemessen. Einmal im Jahr werden weltweit alle 500.000 Post/DHL-Mitarbeiter befragt, dabei wird auch die Qualität der aktiven Führung bewertet: Wie klar sind die erteilten Arbeitsaufträge? Weiß der Chef, was die Mitarbeiter motiviert und begeistert? Der Clou: Die Ergebnisse der Befragung sind für Ehrhart und alle anderen Führungskräfte bonusrelevant. „Natürlich gibt es Diskussionen: Sind meine Mitarbeiter nicht befangen, wenn sie wissen, dass von ihrer Antwort mein Verdienst abhängt? Aber sie antworten anonym und denken intensiv über die Punkte nach, das sieht man an den Beiträgen zu offenen Fragen. Man kann Aspekte guter Führung also durchaus messen – und sollte es auch tun.“
Auch Philipp Schindera sagt von sich, er sei gut führbar. „Bisweilen wirft man mir eine gewisse Dickköpfigkeit vor, was schon mal dazu führen kann, dass ich Menschen in intensive Diskussionen verwickele. Aber das gehört für mich zu guter Führung dazu: nicht zu allem ‚Ja’ und ‚Amen’ zu sagen, sondern die Dinge zu hinterfragen. Das erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern.“
Für ihn sind die Zeiten, in denen sich ein Mensch am Morgen beim Chef die Tagesdirektive abholte und nach acht Stunden abhaken ließ, vorbei: „In der heutigen komplexen und kleinteiligen Arbeitswelt kann ich gar nicht so tief in allen Themen stecken, dass ich den Experten sagen könnte, was sie machen sollen. Es geht eher um die richtige Mischung aus genug Herausforderungen, Orientierung und Freiheit. Wobei die auch nicht jedermanns Sache ist: Einige meiner Mitarbeiter laufen bei einer Aufgabe sofort los, andere fragen eher: ‚Wie meinst du das?’ Dabei die richtige Balance zu finden, ist eine Daueraufgabe als Führungskraft.“
Philipp Schindera ist Leiter Unternehmenskommunikation der Telekom. Zuvor war der leidenschaftliche Fan des 1. FC Saarbrücken unter anderem in selber Position bei T-Mobile national und international und Radiojournalist. (c) Deutsche Telekom AG
Sich dieser Aufgabe nicht zwingend auf Dauer stellen zu müssen, macht für ihn den besonderen Charme der Wahl in seinem Team aus: „Hier kann man Führungskraft auf Zeit sein. Das geht sonst nicht, weil Karrieren normalerweise nur eine Richtung kennen. Stellt aber jemand für sich fest, dass er gar nicht Führungskraft sein will, wird das häufig als eine Form des Scheiterns gesehen. Und mancher ist vielleicht von der Idee angetan, aber hat keine Vorstellung davon, was das im Alltag bedeutet. Mit der Wahl bietet sich die Chance, das auszuprobieren.“ In seinem Büro stand lange eine einzelne saure Gurke im Glas als Mitarbeiter-Preis für ein vergurktes Projekt. Die Gurke steht schon seit vier Jahren nicht mehr dort …
Alter Hase + Youngster = Clash der Generationen?
Christof Ehrhart nennt sich selbst „besessen von der Idee der Empathie, im Zwiegespräch und organisatorisch: Lautsprecher, die überzeugend und vermittelnd agieren, finden Sie leicht. Aber einen zu finden, der zuhört und auch Stille gezielt einsetzt, ist schon schwieriger. Ich glaube, diese Fähigkeit zur Empathie ist bei Frauen besonders ausgeprägt, darum sind sie vermutlich in meinem Team auch in der Mehrzahl.“
Für ihn ging es immer schon darum, nicht nur den eigenen Neigungen und Instinkten zu folgen, sondern auch das Richtige zu tun. Was „das Richtige“ für jeden Einzelnen von uns ist, entscheidet aber auch unsere persönliche Sozialisation. „Die Generation X wurde geprägt von Zukunftsunsicherheit und gleichzeitiger Leistungsorientierung, weil sie beruflich in Zeiten des Systemwettbewerbs und des Kalten Krieges geprägt wurde. Es gab klare Fronten, Schwarz oder Weiß, Richtig oder Falsch“, sagt Ehrhart.
Die Generation Y sei sozialisiert in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung. Die Chancenvielfalt führte zu einer großen Unübersichtlichkeit, und so wurden Sinnfragen wichtig. Die Vertreter der Gen Y forderten Raum für Selbstverwirklichung, den sie selbst gestalten könnten.
„Die Vertreter der nächsten Generation Z sind als Digital Natives in Netzwerken groß geworden. Sie haben erlebt, welche Rolle mediale Präsenz spielt, und könnten mit Fug und Recht auch ‚Generation Selfie’ genannt werden“, so Ehrhart. „Diese Generation peilt Anerkennung und Einfluss an und ist mit starkem Willen zur Veränderung der bestehenden Verhältnisse ausgestattet. Was alle vereint: Sie müssen zuallererst Selbstführung lernen.“
Resilienz als wichtige Ressource
Kennen Sie Karoshi? Nicht? Glück gehabt. Das Wort steht in Japan für den „Tod durch Überarbeitung“. Christof Erhart kennt das Wort nicht, er sagt 130 Mitarbeitern, Lehraufträgen und Schreibprojekten zum Trotz: „Ich bin kein Workaholic.“ Der Mann, der früher unter anderem Vice President Public Relations bei AOL war und die Unternehmenskommunikation der DAX-Konzerne Schering sowie EADS leitete, lebt mit seiner Familie auf dem flachen Land, und wenn er gelegentlich doch mal den Chef in sich mit nach Hause bringt, „signalisiert mir meine Familie sehr schnell, dass ich in unseren eigenen vier Wänden auch nur das gleiche einfache Stimmrecht habe wie alle anderen auch“, so Ehrhart. Sein Nachbar ist der Dorfschreiner, die beiden trinken manchmal gemeinsam ein Feierabend-Bier. „Wenn er mir dann erzählt, dass er einen Stuhl entworfen und gebaut hat, während ich in Hongkong war und mit CNBC gesprochen habe, wird mir klar, dass ich in einer Kunstwelt lebe. Das erdet sehr.“
Wer führen will, muss vorangehen, sichtbar sein, Stürme aushalten und das Feuer hüten. Man sagt, die israelische Armee sei die einzige auf der Welt, bei der die Offiziere ihre Untergebenen nicht mit einem zackigen „Angriff!“, „Attacke!“ oder „Auf sie mit Gebrüll!“ in den Kampf schicken – sondern mit einem furchtlosen „Mir nach!“. Nur mit einer solchen Perspektive kann gute Führung gelingen.
Darum sei unser Mantra: Wir führen keinen Kosmetiksalon! Aber wir sollten verführen. Egal ob für Atomkraftwerke oder Gummibärchen: Unser aller Job ist es, einen Ort zu schaffen für Leidenschaft. Und extraordinäre Lösungen.
Lesen Sie die vollständigen Interviews mit Christof Erhart und Philipp Schindera:
– Christof Ehrhart über das Ende hierarchischer Führung in der „Vuka-Welt“, die Herausforderungen der Leitung internationaler Teams aus der Ferne, Kriterien seiner eigenen Mitarbeiterauswahl – und wie er abschaltet vom Job.
– Philipp Schindera über Rapid Prototyping in der Kommunikation, Customer Centricity in der Arbeitswelt, warum ihm bei seinen Mitarbeitern Haltungen wichtiger als Fähigkeiten sind und er nicht uneingeschränkt KPI-gläubig ist. Das Interview finden Sie hier.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe FÜHRUNG. Das Heft können Sie hier bestellen.
