Als Heinrich Hiesinger 2011 seinen Posten als Vorstandsvorsitzender antrat, hatte sich das Unternehmen in eine existenzielle Krise gebracht. Hierarchischer Führungsstil, schwerwiegende Compliance-Verstöße, 6,5 Milliarden netto Finanzschulden. Handlungsmuster mussten durchbrochen werden. Es sei ein Trugschluss, anzunehmen, Tradition mache ein Unternehmen unverwundbar, sagt Heinrich Hiesinger zu Beginn seiner Keynote. Das Ziel: ThyssenKrupp sollte sich von einem Stahlkonzern zu einem diversifizierten Industriekonzern transformieren.
Die Mitarbeiter hätten äußerst feine Antennen, ob der Vorstand seine eigenen Ziele genau kenne und verfolge, sagt Hiesinger. Ohne klares Ziel, keine klare Führung. Deshalb legte der Vorstand drei überprüfbare Ziele fest: Portfolio-Optimierung, Leistungsorientierung und Kulturwandel. Stahlproduktionen wurden verkauft, das Produktportfolio erweitert. „Doch die Macht der alten Bilder ist gewaltig“, sagt Hiesinger und meint damit das Image eines hierarchisch geführten Stahlunternehmens, das Thyssen nur schwer abstreifen kann.
Eine Kultur des Verschleierns
Die größte Herausforderung war der Kulturwandel. Ihm sei bei Antritt nicht bewusst gewesen, wie tiefgreifend notwendig dieser Wandel war, sagt Hiesinger. Bisher hatte eine Kultur des Wegschauens und Verschleierns die verschiedenen Gesellschaften des Großkonzerns dominiert, gesteht er ein. Sie sollte einer Kultur der Transparenz weichen: „Wir sprechen heute Probleme offen an.“ Das müsse ein so großer Konzern natürlich lange üben.
Was es bilanzierend zu beachten gelte? Dranbleiben, sagt Hiesinger. Das bedeutet: Auch nach zwei, drei Jahren noch die wichtigen Botschaften wiederholen. „Wir haben immer vermittelt: ‚Wir sind noch nicht fertig, es gelten immer noch die gleichen Prioritäten‘“. Das überraschte die Führungskräfte. Im Vorstand wurde außerdem als erstes über ein neues, gemeinsames Führungsverständnis nachgedacht. Vorher gab es harte Ressortgrenzen und Sparteninteressen. Vor allem müssten wichtige Themen selbst vom Vorstand erarbeitet werden, nicht von den Fachabteilungen: „Früher bekamen wir zur Vorstandsitzung zwei Ordner mit 30 Tagesordnungspunkten. Wir mussten nur Ja oder Nein sagen“, sagt Hiesinger. Dabei werde heute auch über Misserfolge gesprochen, die offen zugegeben würden.
Wünsche der Mitarbeiter
In einem nächsten Schritt sollten die Mitarbeiter ihre Wünsche an ihr Unternehmen formulieren. Weltweit setzen sie die Leitsätze auf: Wir sind ThyssenKrupp, wie lösen mit unseren Kunden die Herausforderungen der Zukunft, wir stellen an uns höchste Ansprüche, wir leben gemeinsame Werte, wie Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz. Künftig sollen 2.000 Workshops erarbeiten, was noch fehlt und eine Mitarbeiterbefragung soll prüfen, ob alles umgesetzt wurde. „Das Wichtigste ist, dass ich als Vorstand diese Werte vorlebe, auch in stressigen Zeiten“, sagt Hiesinger und schließt mit der Aufzählung einiger Erfolge: Dieses Jahr hat ThyssenKrupp das erste Mal wieder schwarze Zahlen geschrieben und konnte 40 Prozent seiner Schulden tilgen. Ein erfolgreicher Kulturwandel steigert die Leistung eines Konzerns.
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