Strategie: Die Rolle des Chief Communication Officers (c) iStockphotos.com
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Reputationsmanagement

Strategie: Die Rolle des Chief Communication Officers

Der CCO – brauchen wir auch in Deutschland die Rolle des Chief Communication Officers oder passt der nicht in die hiesige Landschaft? Und wie müsste sein Profil aussehen? Wir sprachen darüber am Rande des Kommunikationskongresses mit Christopher Storck, Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin und Managing Director bei Hering Schuppener.
Hilkka Zebothsen
 

Herr Storck, über den CCO, den Chief Communication Officer, wird seit einem Jahrzehnt diskutiert. Seit einigen Monaten gibt es dazu ein neues Rollenkonzept der Page Society. Warum fehlt der CCO in Deutschland?

Christopher Storck: Das hat verschiedene Gründe. Der aus meiner Sicht vielleicht wichtigste hängt mit Unterschieden im Gesellschaftsrecht zusammen: Deutsche Konzernvorstände haben gesellschaftsrechtlich eine stärker herausgehobene Position als die C-Suite einer US-Corporation. Daher hätte ein Kommunikationsvorstand auf Konzernebene mehr Befugnisse und Verantwortung als ein CCO in einem Management Board. Die Übernahme von erheblich mehr Verantwortung ohne Bestellung zum Vorstandsmitglied mit den damit verbundenen – nicht zuletzt arbeitsrechtlichen – Privilegien wäre für einen Kommunikationschef aber mit höheren Risiken verbunden, denen kein adäquater Nutzen entgegenstünde.

Welche Rolle muss der CCO denn verinnerlichen?

Die Page Society definiert nicht weniger als zehn neue Rollen: Er muss Stakeholder-Analyst sein, strategischer Berater, ressort- und abteilungsübergreifender Integrator, Veränderungstreiber, Kulturzar, Reputations-Manager, digitaler Engagement-Architekt, Content-Kurator, Ingenieur für gesellschaftliche Kooperationen und Kommunikations-Controller. Außerdem wird er die Rolle als Vertrauter und Sparringspartner des Vorstandschefs weiterführen müssen und wollen.

Das klingt stressig.

Ja, zumal die Kommunikation nicht die einzige Funktion ist, die diese Rollen besetzen könnte. Auf diese Entwicklungsgebiete haben auch Strategie-, Personal- und IT-Verantwortliche nicht nur ein Auge geworfen, sondern auch schon Ansprüche erhoben.

Kann einer allein so viele Rollen ausfüllen?

Die Reputation eines Konzerns zu managen, kann keiner allein. Die Arbeit daran konzernweit zu organisieren, dagegen schon. Voraussetzung dafür ist: Der CCO ist an der Findung der Unternehmensstrategie beteiligt und setzt sie nicht nur kommunikativ um. In der Netzwerkökonomie stellt die Fähigkeit, verschiedenste Stakeholder-Interessen in deren Wechselwirkung zu erfassen, einen Schlüsselfaktor für die strategische Unternehmensführung dar. Sonst besteht die Gefahr, dass Dinge entwickelt und Strategie genannt werden, die gar nicht umsetzbar sind. Weil niemand geprüft hat, wie wahrscheinlich es ist, dass alle Stakeholder, die Einfluss auf die Verwirklichung dieser Strategie ausüben können, aktiv mitmachen oder zumindest nicht dagegen handeln. Daher wäre es sinnvoll, dass der CCO als Anwalt multipler Stakeholder-Ansprüche darauf hinweist, wenn Interessen ignoriert oder faule Kompromisse angestrebt werden. Eine Strategie, die darauf beruht, hat wenig Aussicht auf Erfolg.

Also geht es in Wahrheit um Reputation?

Ja, aber nicht um „den guten Ruf“, sondern um wirtschaftlich relevante Reputation, verstanden als Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbeziehungen eines Unternehmens. Im Hinblick darauf machen sich in den vergangenen Jahren alle großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften für Integrated Reporting stark – aus der Erkenntnis heraus, dass Unternehmen neben finanziellem Kapital fünf weitere Vermögensarten brauchen: produziertes, intellektuelles, Human-, gesellschaftliches und natürliches Vermögen. Reputationsmanagement wird somit zu der Aufgabe, den Zugang zu allen für den Geschäftsbetrieb erforderlichen Ressourcen nachhaltig sicherzustellen, indem für tragfähige Beziehungen mit den Besitzern oder Gatekeepern gesorgt wird.

Warum braucht es den CCO, um dieses Problem zu lösen?

Die meisten Vorstände sind nach Ressortverantwortlichkeiten organisiert, aber dort finden sich nur primäre Stakeholder wie Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter wieder. Sekundäre mit Bezug zu Gesellschaft und Politik sind eher selten vertreten. Das Einbringen dieser und Vernetzen aller Perspektiven allein vom Vorstandsvorsitzenden zu erwarten, erscheint im Hinblick auf dessen sonstige Rollenanforderungen und das Arbeitspensum jedenfalls bei großen Konzernen unrealistisch.

Dann muss sich der Kommunikator intern und extern so positionieren, dass er zwar rechts von Gott sitzt, aber nicht Gott ist?

Ich denke weniger an den in den Himmel aufgefahrenen Heiland als an einen Ratgeber. Weil diese Rolle auf einem persönlichen Vertrauensverhältnis beruht, verlangt die Professionalisierung der Funktion Unternehmenskommunikation, deren Oberfläche hin zum Rest der Organisation zu vergrößern. Das Verhältnis zwischen Geschäftsleitung und Kommunikator erinnert immer noch stark an ein Lehensverhältnis. Die Etablierung der vielfältigen CCO-Rollen wäre ein Weg hin zu einem stärker institutionalisierten Verhältnis zwischen Kommunikation und Unternehmensführung.

Aber der Kommunikationschef hat faktisch intern nicht die Macht quer durch die Organisation.

Das macht nichts, denn die Relevanz des CCO ergibt sich nicht zwangsläufig aus seiner Machtausstattung, sondern aus der Werthaltigkeit seines Angebots für andere Funktionsträger im Unternehmen. Das hat ausweislich ihres jüngsten Papiers auch die Page Society erkannt.

Der CCO als Menschenflüsterer?

Auch, aber er braucht vor allem Mut. Wenn du nicht bereit bist, Risiken einzugehen, lass die Finger von Strategie. Walter Schmidt, der Strategieprozesse in mehr als 300 Familienunternehmen moderieren durfte, hat gesagt: „Wenn deine Ziele nicht so ambitioniert sind, dass du sie mit Weitermachen-wie-bisher nicht erreichen kannst, setzt du gar keine Ziele, die eine Strategie erfordern würden“.

Was bedeutet das in Bezug auf Kommunikation?

Neue Rollen müssen Kommunikatoren sich verdienen. Und das können sie nur, wenn sie hinausgehen über das, was sie heute tun. Das aber ist mit Risiken verbunden. Vorstände, deren Vertrauen sich ein Kommunikationschef erarbeitet hat, werden auf diesen hören. Dadurch kann er mehr bewegen. Aber klar ist auch: Wenn etwas schief geht, wozu er geraten hat, dann muss er gehen. Das gilt umso mehr, je eher eine Organisation dazu neigt, Fehler zu bestrafen, anstatt Innovationsfreude zu fördern. Letztlich bekommt jede Unternehmensführung und jede Führungskraft das Verhalten, das sie fördert. Wenn nicht diejenigen weiterkommen, die neue Ideen entwickeln, auch wenn sie bei deren Umsetzung ab und zu scheitern, sondern jene, die keine Fehler machen, dann wird Innovation auch in der Unternehmenskommunikation zum Karriererisiko.

Dann ist der Weg zum CCO verstellt?

Das will ich nicht sagen. Wenn wir erreichen wollen, dass die Kommunikation ihr vorhandenes Potenzial zum Wohl des Unternehmens wirklich abruft, dann müssen wir weiterhin geduldig und kleinteilig vorgehen. Es braucht Gelegenheiten, die CCO-Rolle zu übersetzen: zum Beispiel eine Unternehmenskrise, einen neuen Vorstandschef, der alles auf den Prüfstand stellt, oder einen radikalen Strategiewechsel. Dann entsteht Bedarf an neuen Aufgaben und Lösungsansätzen, und es öffnet sich ein Zeitfenster dafür.

Wann kommt der CCO nach Deutschland?

So wie in Amerika vermutlich gar nicht, aus den genannten Gründen. Aussichtsreicher erscheint mir die Position des Stakeholder Ombudsmanns nach skandinavischem Vorbild, in der sich die zehn CCO-Rollen auch zusammenfassen lassen.

Müsste der heutige Kommunikationschef diese Rollen nicht schon leben?

Viele haben ihr Rollenspektrum längst zu erweitern begonnen. Dafür braucht es geeignete Gelegenheiten und Rahmenbedingungen. Sofern Strategie-, HR- und IT-Abteilungen ihre konkurrierenden Ansprüche in die Tat umsetzen, könnte allerdings in den Unternehmen ein Wettlauf um statusrelevante Rollen entstehen. Ob das die Rollenerweiterung der Kommunikationsfunktion beschleunigen, einschränken oder unterbinden wird, ist schwer vorherzusagen.

Christopher Storck (c) Hering Schuppener
Christopher Storck
Hering Schuppener
Managing Director

Prof. Dr. Christopher Storck ist Managing Director im Düsseldorfer Büro von Hering Schuppener. Der Professor für Strategie und Kommunikationsmanagement an der Quadriga Hochschule Berlin gehört zum Leitungsteam des Fachkreises Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV). Er ist wissenschaftlicher Beirat des Bundesverbands der Pressesprecher (BdP) und des Berufsverbands der Compliance Manager (BCM).

 

Kommentare

Das scheint mir eine reichlich formalistische Argumentation zu sein (typisch deutsch?). In der Schweiz funktioniert der CCO problemlos. Er/sie ist in aller Regel nicht Mitglied der obersten Geschäftsleitung, aber - und das ist entscheidend - direkt dem CEO unterstellt und bestimmt so in engster Abstimmung mit diesem die strategische Kommunikation - getreu dem Grundsatz, dass es sowohl ein managementorientiertes Kommunikationsverständnis als auch ein kommunikationsorientiertes Managementverständnis braucht.

Letztlich ist es ein Thema, wie das Unternehmen aufgestellt ist. Und sicherlich ist das Risiko für die einzelnen Person höher, aber andererseits muss m.E. nach ein Umdenkungsprozess erfolgen, da in vielen Unternehmen der Pressesprecher dem CMO unterstellt ist. Nicht im Bereich Dax, aber im Mittelstand auch üblich. Und das kann sich nur durch neue Strukturen ändern.


randbemerkung

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