Im Idealfall sind Mitarbeiter zugleich Fans ihres Unternehmens. (c) Thinkstock/z_wei
Im Idealfall sind Mitarbeiter zugleich Fans ihres Unternehmens. (c) Thinkstock/z_wei
Employer Branding

So bleiben Ihnen Mitarbeiter treu

Einer Studie zufolge sind 85 Prozent der Mitarbeiter eines Unternehmens nicht mit dem Herzen bei der Arbeit. Doch wie werden sie wieder zu Fans der eigenen Firma?
Ina Claßen

Sind Mitarbeiter begeistert von ihrem Arbeitgeber, haben sie überdurchschnittlich viel Ansporn, die Ziele des Unternehmens voranzutreiben. Doch wie werden sie zu Fans? Eine Verbundenheit lässt sich über die Arbeitgebermarke (Employer Brand) erreichen, die sogar stärker als monetäre Anreize wirkt. Mitarbeiter, deren eigene Werte mit denen des Unternehmens übereinstimmen (Cultural Fit) und die diese Werte im Unternehmen spüren – insbesondere durch die Führungsmannschaft –, sind emotional an das Unternehmen gebunden.

HR und PR müssen zusammenarbeiten

Human Resources und Unternehmenskommunikation müssen sich zusammentun, denn nur eine gemeinsame Strategie stärkt die Arbeitgebermarke. Alle internen und externen Kommunikationsmaßnahmen des Employer Brandings sollten für einen konsistenten Auftritt inhaltlich, sprachlich und optisch aufeinander abgestimmt sein.

Allerdings sieht die Realität anders aus. Der Anteil der Arbeitnehmer, die mit Herz und Verstand bei der Arbeit sind, liegt laut Gallup Engagement Index 2016 zum Thema Mitarbeiterloyalität (Commitment) gerade einmal bei 15 Prozent. Ebenfalls 15 Prozent der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt.

Die Folgen des mangelnden Commitments sind schwache Mitarbeiterbindung, Fluktuation, eine hohe Anzahl von Fehltagen und geringe Produktivität. Die latente Wechselbereitschaft der Mitarbeiter stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen. Im Durchschnitt bleibt laut Gallup eine vakante Stelle derzeit 98 Tage unbesetzt. Das sind 35 Tage mehr als im Jahr 2007.

Heute entscheiden nicht Organisationen und Prozesse, sondern Innovationen über Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg. Und dafür braucht man qualifizierte Mitarbeiter. Klaus Schwab, Gründer des Weltwirtschaftsforums in Davos, sagte bereits 2012 in seiner Eröffnungsansprache: „The success of any national and business model for competitiveness in the future will be less based on capital and much more based on talent. I define this transition as moving from capitalism to talentism.“

Gleichzeitig führt der demografische Wandel zu einem Mangel an talentierten Mitarbeitern. So verlassen ganze Managementteams der Generation Babyboomer in einigen Jahren nahezu zeitgleich die Unternehmen. Die Digital Natives der Generation Y werden künftig weltweit jeden zweiten Arbeitnehmer ausmachen. Sie sind es gewohnt, ihr Leben nach ihren Bedürfnissen zu gestalten.

Diese Generation kann aus einem breiten Angebot an Stellen und Arbeitgebern wählen. Wenn die Digital Natives merken, dass sie nicht zum Unternehmen passen, finden sie schneller eine neue Herausforderung, als das noch zu Zeiten der Babyboomer der Fall war. Es gibt immer flexiblere Arbeitszeitmodelle, denn in einer digitalisierten Welt ist es unerheblich, wann und wo die Arbeit verrichtet wird.

Das Internet sorgt zudem für ein bisher ungekanntes Maß an Transparenz im Arbeitsmarkt. Früher galt die One-Voice-Policy: Der Unternehmenssprecher gab durch meist langwierig abgestimmte Botschaften Auskünfte über Interna. Heute hat durch die sozialen Medien, Blogs und Meinungsportale praktisch jeder Firmenangehörige eine öffentliche Stimme.

Treue wird anders definiert

Die Definition der Treue zu einem Unternehmen ist folglich eine andere geworden. War die Entscheidung für einen Arbeitgeber früher von beiden Seiten eine Art lebenslange Betriebszugehörigkeitsgarantie, muss heute einiges getan werden, um den Mitarbeiter wenigstens eine gewisse Zeit lang zu halten. Zukunftsforscher prognostizieren, dass die Langzeitanstellung unter den Arbeitenden auf 30 bis 40 Prozent sinkt. Weitere 40 Prozent sind hoch qualifizierte Jobnomaden, die ihre Projekte und Unternehmen alle zwei bis drei Jahre wechseln.

Fluide Organisationen werden diese Projektmitarbeiter gezielt anziehen und wieder abstoßen, wenn das Projekt beendet ist. Ziel ist bei diesen Jobnomaden nicht die Mitarbeiterbindung, sondern ein lebenslanges Netzwerk, um bei Bedarf wieder auf diese Mitarbeiter zurückgreifen zu können.

Finden und Binden

Der Prozess der Markenerarbeitung sollte aus einem Projektteam bestehen, dem Mitarbeiter aus der HR und der Unternehmenskommunikation angehören. Besorgen Sie sich als ersten Schritt O-Töne von Mitarbeitern! Ob durch Kreativmethoden wie Brainstorming oder Metaplan, einen Fragebogen, ob einzeln oder im Team, pro Abteilung oder abteilungsübergreifend – wie Sie die Zitate sammeln, hängt von der Struktur und Kultur Ihres Unternehmens ab. Stellen Sie ihnen folgende Fragen: Wie wird das Unternehmen derzeit gesehen? Wofür steht es? Wie sollte es wahrgenommen werden? Können die Kunden durch das konsequente Leben der bestehenden Werte begeistert werden? Welches Bild sollen Kunden und Mitarbeiter vor Augen haben, wenn sie an das Unternehmen denken?

Die Erfahrung zeigt: Wenn die Mitarbeiter bei der Ermittlung der Markenwerte einbezogen werden, fühlen sie sich wertgeschätzt. Dadurch werden sie zu Markenbotschaftern. Diejenigen, die sich in den Markenwerten nicht wiederfinden, werden das Unternehmen möglicherweise verlassen. Bei der Mitarbeiterbindung geht es letztlich darum, die Right Potentials zu finden und zu binden.

Die Kommuni­kationsstrategie

Die interne Kommunikation unterstützt die Arbeitgebermarke, in dem sie gezielt zur Stärkung des Markenwissens und des Commitments der Mitarbeiter eingesetzt wird. Verschiedene Medien und Foren werden nach unterschiedlichen Zielgruppen ausgerichtet – wie oberes Management, Führungskräfte, Facharbeiter, Auszubildende oder neue Mitarbeiter.

Kombinieren Sie außerdem die klassischen und die digitalen Kanäle. Kommunikation erstreckt sich nicht allein auf die Bereitstellung von Informationen. Schließlich sind es nicht Informationen, die Mitarbeiter zu Fans machen. Die Kommunikation der Markenwerte muss im Dialog geführt werden: kritisch, konstruktiv, fakten- und prozessorientiert genauso wie emotional.

Formate dafür sind ein Kick-off im Rahmen eines Brand Days, einer Führungskräfte-Veranstaltung, Vertriebstagung oder eines Teamevents. Hier sollten nicht Präsentationen, sondern die emotionale Auseinandersetzung der Teilnehmer mit der Marke im Vordergrund stehen.

Außerdem könnte jedes Team erarbeiten, wie es die Marke und die Markenwerte in die Organisationsprozesse einbinden würde. Dazu zählen jede Mail, jedes Telefonat, jegliche Prozesse und Entscheidungsbefugnisse. Übertragen Sie diese Ergebnisse gedanklich auf einen der Unternehmenswerte. Wie werden beispielsweise die Werte „entscheidungsfreudig“, „dynamisch“ oder auch „innovativ“ bis in die kleinste Ecke Ihres Unternehmens umgesetzt?

Führungskräfte müssen wissen, wofür das Unternehmen steht und weshalb es wichtig ist, dieses Wissen an die Mitarbeiter weiterzugeben. Das ist notwendig, damit die Werte der Marke von den Mitarbeitern auch angenommen werden und sie die Fähigkeit erlangen, diese zu leben und sich der Rolle als Markenbotschafter überhaupt bewusst zu sein.

Eine derartige Arbeitgeberpositionierung, die gemeinsam von HR und interner Kommunikation mit den Mitarbeitern entwickelt wird, ist das wirkungsvollste Instrument eines jeden Arbeitgebers. Sie schafft Treue.

 

 
 

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