Liegt die Zukunft der PR in der großen weiten Welt? (c) Thinkstock/Mona Karimi
Liegt die Zukunft der PR in der großen weiten Welt? (c) Thinkstock/Mona Karimi
Internationale PR?

Schluss mit der globalen Gießkanne

Das Zukunftsthema Globalisierung ist inzwischen auch in vielen mittelständischen Unternehmen Alltag geworden. Doch was geschieht in der Kommunikation, wenn Firmen immer weiter expandieren und sich internationalisieren? Wie viel Standardisierung braucht es – und wie viel Freiheit?
Anne Hünninghaus

Globalisierung beginnt nicht bei den Exportquoten, sie beginnt in den Köpfen der Manager, wissen wir von Unternehmensberater Roland Berger. Und wenn sich ein Firmenchef in den Kopf gesetzt hat, neue Märkte zu erobern, sollten sich die Köpfe in der Kommunikationsabteilung möglichst schnell darauf einstellen, dieses Ziel zu unterstützen.

„Konsistente Kommunikation über Grenzen hinweg braucht ein Kommunikationsmanagement, das global denkt, aber lokal agiert“, sagt Simone Huck-Sandhu, Professorin für Public Relations an der Hochschule Pforzheim. Jedes Land hat spezifische politische, rechtliche, ökonomische, technologische und sozio-kulturelle Rahmenbedingungen, sie alle sollten bei der Konzeption und Umsetzung der Kommunikation vor Ort beachtet werden. Mit jedem neuen Markt, der hinzukommt, werden die Anforderungen an die interne und externe Kommunikation also komplexer.

Erste Schritte in die große weite Welt

Dass man dafür mehr braucht als ein paar kluge Lehrbücher, weiß auch Jürgen ­Hoffmeister. Seit März dieses Jahres leitet er die Kommunikationsabteilung beim Hersteller von pflanzlichen Arzneien Bionorica. Der Mittelständler hat in den vergangenen Jahren einige neue Märkte erobert, darunter Indien, Russland, die Ukraine und Polen. Über 60 Prozent des Umsatzes macht er inzwischen im Ausland. Hoffmeister hat sich in den vergangenen Jahren intensiv in verschiedenen Unternehmen vom Konzern bis zu KMU mit dem Thema internationale Kommunikation beschäftigt. Zu Bio­norica wurde er gerufen, um genau diese Expertise dort einzubringen.

Während im Vorstandsressort Marketing und Sales bereits sehr gut ausgebaute internationale Strukturen bestanden, fand Hoffmeister im Bereich Unternehmenskommunikation zwar strukturierte Ansätze und einzelne Kontakte in den verschiedenen Regionen vor, regelmäßige Kommunikationsströme mussten er und sein sechsköpfiges Team allerdings erst noch etablieren. „Der Aufbau einer nachhaltigen Unternehmenskommunikation wie in Deutschland, die zum Ziel hat, Image und Reputation des Unternehmens zu steigern, war in dieser stringenten Form noch nicht verankert.

Zunächst mussten wir klären, ob uns die genannten Kommunikationsziele bei der Weiterentwicklung internationaler Märkte helfen, warum sie das tun würden und ob wir unsere Marktposition dadurch stärken können“, beschreibt Hoffmeister seine ersten Schritte in der neuen Position. Dies könne zum Beispiel der Fall sein, wenn man in Ländern, in denen die einzelnen Marken noch unbekannt sind, zur gleichen Zeit mehrere Produkte auf den Markt bringt. „Eine begleitende Kommunikationsarbeit, die die Unternehmensreputation stärkt, unterstützt dann die Botschaften der Produkt- beziehungsweise Marketingkommunikation“, weiß Hoffmeister aus Erfahrung.

Im zweiten Schritt musste das Wie der Kommunikation geklärt werden. „Ich rate dazu, stets planvoll vorzugehen, nicht einfach drauflos zu kommunizieren“, sagt der Bionorica-Kommunikationschef. Im Vorfeld einer  Analysephase sind schon zahlreiche Fragen zu klären: „Man muss sich auf die kulturellen Spezifika einstellen, schauen, wie die Medienlandschaft in dem Land funktioniert. Wie lautet das gültige Presserecht? Wie ist das Rollenverständnis der Journalisten und Kommunikatoren? Das ist selbst in den deutschsprachigen Nachbarländern ein anderes als hier.“

Aber wofür entscheidet man sich nun, für eine standardisierte oder eine differenzierte Ansprache? „Es muss auf jeden Fall ein Mix sein“, sagt Hoffmeister.

Standardisiert versus differenziert

Dem stimmt auch Professorin Huck-­Sandhu zu, die sich in ihrer Forschung mit einem solchen Mittelweg, der sogenannten Standardisierten Differenzierung, beschäftigt hat. Strategien einer flexiblen Kombination beider Elemente hält sie für besonders effektiv: „Sie gehen auf nationale Besonderheiten ein, ohne grenzüberschreitende Aspekte aus dem Blick zu verlieren. So ermöglichen sie es, Bezugsgruppen kulturspezifisch anzusprechen und trotzdem Synergien über Ländergrenzen hinweg zu schaffen.“

Oft reichten schon kleine Anpassungen, um eine Pressemitteilung auf unterschiedliche Länder zuzuschneiden. So könne man zum Beispiel einen Absatz landesspezifisch anpassen und austauschen, der jeweils nationale Umsatzzahlen, Zitate des lokalen Managements oder die Einordnung des Themas in den betreffenden Landeskontext darstellt.

Grundsätzlich gilt Huck-Sandhu zufolge: Mit jedem neu hinzukommenden Land müssen grenzüberschreitende Gemeinsamkeiten und Unterschiede aufs Neue geprüft werden, um die Strategie, wenn nötig, neu zu justieren.

Wie gelingt die zentrale Koordination?

„Es gibt keine Ausrede, nicht international tätig zu sein“, sagt Melanie Kamann. Sie ist seit 2011 Leiterin externe Kommunikation und Pressesprecherin beim Unternehmen für Medizin- und Sicherheitstechnik Dräger, das international mehr als 50 Tochtergesellschaften hat. „Oft heißt es, man könne globale Kommunikation aufgrund von zu wenig Budget nicht leisten. Wir haben gezeigt, dass es funktionieren kann.“

Zehn Mitarbeiter sitzen in der zentralen externen Kommunikation des Lübecker Familienunternehmens, eine Vollzeit-PR-Fachfrau arbeitet von den USA aus. Von einer zentralen Koordination der Pressearbeit in den einzelnen Ländern konnte bis 2011 nicht die Rede sein. Dann kam die Wende: Kamann und ihr Team überzeugten den Vorstand von der Wirksamkeit einer internationalen PR-Strategie. Für die Chefin der externen Kommunikation, die auch die Krisenkommunikation verantwortet, war es besonders wichtig zu wissen, was weltweit kommunikativ vor sich geht.

Zusammen mit dem Vorstand schrieb Kamann die Standortleiter in allen Ländern an, erklärte, was die Pressearbeit für Dräger bedeutet und bat um Unterstützung. Jeder der Country Manager wurde aufgefordert, jemanden aus seinem bestehenden Kollegium zu nominieren, der die dortige Pressearbeit mit wenigen Wochenstunden zusätzlich zu seiner Aufgabe übernehmen könnte.

Der Vorschlag kam an: In vielen Ländern erklärten sich Marketing-Manager dazu bereit, in anderen Rechtsanwälte oder Personaler. „Die Nominierten haben sich alle sehr geehrt gefühlt, das hat uns positiv überrascht“, sagt Kamann rückblickend. Inzwischen konnte man auf diesem Wege international 32 PR-Manager gewinnen.

Das Prinzip der globalen Gießkanne ist vorbei (c) Thinkstock/Mona Karimi

Das Prinzip Gießkanne hat ausgedient (c) Thinkstock/Mona Karimi

Global denken, lokal agieren

„Man kann Informationen heutzutage nicht mehr länderspezifisch kommunizieren, in dem Sinne, dass man in Russland etwas bekannt gibt, das in Brasilien nicht sichtbar sein soll“, sagt Bionorica-Kommunikator Jürgen Hoffmeister. Aber zu steuern wie man mit wem kommuniziert, sei demgegenüber sehr wohl möglich. „Wir fragen uns: Wie möchten Journalisten Informationen aufbereitet bekommen? Typisch deutsch mit einer Reihe von Fakten und Tabellen? Oder reichen fünf knackige Sätze, die zudem länderspezifische Inhalte enthalten?“

So werde eine Pressemitteilung nicht einfach ins Polnische übersetzt, sondern stilistisch und interkulturell angepasst. „Inhaltlich wird sie aber überall genau dasselbe aussagen. Das gehört zu unserer One-Voice-Policy.“ Für den passenden Stil muss jedes Land einzeln unter die Lupe genommen werden. „Ich bin kein Experte für alle Länder gleichzeitig“, sagt Hoffmeister. Daher teilt sich das Team auf, jeder Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation hat einen Länder- beziehungsweise Regionenschwerpunkt und ist vertraut mit den dortigen kulturellen Gepflogenheiten.

„Pressearbeit funktioniert lokal – besonders auch aufgrund der Landessprachen. Wir können nicht davon ausgehen, dass ein Journalist in Thailand Lust hat, in Lübeck anzurufen und dort seine Fragen auf Englisch zu stellen“, sagt auch Dräger-Kommunikatorin Melanie Kamann. Dennoch brauchte es auch hier allgemeingültige Standards, Regeln und Muster. Dafür schuf die Lübecker Abteilung eine Reihe von PR-Guidelines, die von der internen Grafik gelayoutet wurden.

Ein Regelwerk für alle Länder, in dem auf einfachem Niveau gängige Fragen beantwortet werden: Was interessiert einen Journalisten? Wie schnell muss ich auf Anfragen antworten? Was beachte ich, wenn ich ein Interview gebe? Wie sind die Freigabeprozesse? Neben allgemeinen Tipps für die Pressearbeit sind in den Guidelines auch unternehmensspezifische Werte vermerkt: „Wir haben uns bei Dräger gegen jede Form bezahlter PR, wie beispielsweise Advertorials, entschieden. Auch wenn wir wissen, dass das in anderen Ländern gang und gäbe ist, haben wir diesen für uns zentralen Wert strikt vorgegeben.“

Raum für Begegnungen schaffen

Auch wenn die internationale Kommunikation bei Dräger ohne ein großes Budget aufgebaut werden konnte – 2013 wurde dann doch ein wenig zusätzliches Geld in die Hand genommen: Alle weltweit agierenden Teilzeit-PR-Manager lud man nach Lübeck zu einem Meeting ein. Hier gab es eine Möglichkeit zur persönlichen Vernetzung, dem Teilen von Erfahrungen und PR-Workshops.

Ein virtueller Team-Raum, in dem jeder seine Materialien einstellen kann und Vorlagen für Pressemitteilungen abliegen, wird seither für den Austausch genutzt. Außerdem gibt es immer wieder kleine Video-Trainings über Skype, die Kamann zufolge gut angenommen werden.

Dass es dennoch ganz ohne persönliche Begegnungen nicht geht, glaubt auch Jürgen Hoffmeister. In jedem Land, in dem Bionorica aktiv ist, gibt es ein bis zwei Ansprechpartner. Viele von ihnen hat der Kommunikationschef im Laufe des Jahres besucht und mit ihnen besprochen, welchen Bedarf an Kommunikation sie in der jeweiligen Region sehen, wo der Schuh am meisten drückt.

„Der Kontakt sollte idealerweise Face to Face stattfinden. Gerade in mittelständischen Unternehmen wie unserem mit mehr als 1.500 Mitarbeitern ‚menschelt‘ es in der Regel mehr, als in Großkonzernen.“ Die Wahrscheinlichkeit, sich von Zeit zu Zeit in Meetings in der deutschen Zentrale zu begegnen, ist groß.

Wenn man sich nicht gegenübersteht, kommuniziert man über Telefon, E-Mail und zunehmend über ein internationales Intranet sowie mit Hilfe internationaler Newsletter, die in den jeweiligen Landessprachen gemeinsam mit den Kollegen vor Ort erarbeitet werden.

Im kommenden Jahr möchte Hoffmeister darüber hinaus ein Kommunikationsforum starten, um sich jenseits des klassischen E-Mail-Verkehrs länderübergreifend auszutauschen, voneinander zu lernen und enger zusammenzuwachsen. Hoffmeister sorgt zudem dafür, dass es ein Template für Unternehmenskennzahlen, Daten und Fakten gibt, das alle Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation weltweit nutzen können.

Auf das richtige Gespür kommt es an

Und wie läuft es nun im Alltag? Melanie Kamann von Dräger ist zufrieden: „Einige Länder sind natürlich engagierter als andere. Manche der PR-Beauftragten übersetzen einfach unsere Pressemitteilungen in die jeweilige Sprache. Andere kommen von sich aus mit tollen Ideen.“ Ab und zu werden Kamann und ihr Team überrascht.

So hat beispielsweise ausgerechnet die PR-Kollegin aus China, einem Land, an dessen Kommunikationsaktivitäten wegen der eingeschränkten Pressefreiheit sicher nicht die höchsten Erwartungen gestellt wurde, als erste eine Pressekonferenz abgehalten. „Sie hat zehn Medienvertreter eingeladen, eine Tour durch die Produktion gemacht, und das hat super funktioniert“, sagt die Kommunikatorin.

Internationale Presse-Beauftragte wollen auch nach der ersten Phase weiter von der Zentrale betreut und unterstützt werden. „Eine mehrere Länder umfassende Planung benötigt besonders lange Vorlaufzeiten, erfordert die fortwährende Abstimmung mit den wichtigsten nationalen Einheiten und muss dann den Kommunikationsmitarbeitern in den einzelnen Ländern begreiflich gemacht werden“, sagt Professorin Simone Huck-Sandhu.

Nur so kann die Balance zwischen Freiheit und Standardisierung aufrechterhalten werden und internationale Kommunikation gelingen. Denn eines sei sicher: „Das Prinzip Gießkanne hat ausgedient.“

 
 

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Kommentare

„Es gibt keine Ausrede, nicht international tätig zu sein“ Hat Melanie Kamann Recht? Und ob. Schon aus puren betriebswirtschaftlichen Überlegungen heraus. Vereinfacht gesprochen: Je mehr Stakeholder bezüglich der Kompetenzen und Aktivitäten des Unternehmens auf dem Laufenden sind, desto wahrscheinlicher ist, dass sie Relevanz erkennen, Vertrauen aufbauen und interagieren. Über Grenzen hinweg schafft Kommunikation mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden so die Voraussetzung für gute Geschäfte. Aber kann man sich das leisten? Man sollte eher fragen: kann man sich das wirklich sparen? Eine Meldung, die nur im deutschsprachigen Raum verbreitet wird, mag großzügig gerechnet 3000 € kosten und bringt es nach der Veröffentlichung z.B. auf rund 150.000 potenzielle Leserkontakte. Setzt man pro Lokalisierung 500 € an und erzielt dadurch zusätzlich Berichte z.B. in 10 englischsprachigen, 5 französischen und 5 chinesischen Medien, steigen die Kosten um den Faktor 1,5. Die Kontaktzahl dürfte sich hingegen verdreifachen, die Kosten pro Kontakt sinken also auf die Hälfte. Problematisch: Dezentrale Strukturen in der Unternehmenskommunikation zeigen sich oft als Komplexitätstreiber und Renditekiller. Mit viel Aufwand wird zwar immer wieder versucht, die Landesgesellschaften ins Boot zu holen. Und doch gelingt es nicht überall, die heterogene Crew zum gleichmäßigen Rudern zu animieren, wie es einer internationalen Marke entspräche. Die Gießkanne verhindert man also nicht, indem man die Landesgesellschaften zwanghaft ins Boot holt (wenngleich es natürlich Sinn macht, sie immer wieder zum Mitmachen anzuregen). Wenn die Zentrale die Verantwortung für die internationale Markenkommunikation übernimmt, sollte sie auch entsprechende Kompetenzen aufbauen (wie oben beschrieben). Was man braucht, sind Informationen über die Ziele und die Zielmärkte, ein Team von interkulturell sensibilisierten Experten (die durchaus dezentral agieren können aber aus der Zentrale geführt werden sollten), klare Rollen, Prozesse und Kennzahlen – und den Mut, die Kommunikation kontinuierlich anzufeuern. Oliver Frederik Hahr, www.oha-communication.com

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