Recruiting für ­Rekruten

Putin, Peschmerga und ­Pannenflieger – in den ­vergangenen Monaten gab es viel schlechte Presse für die Bundeswehr. Gleichzeitig werden mehr als 20.000 neue ­Soldaten gesucht. Ihre Aufgabe besteht auch darin, die Bundeswehr als attraktiven Arbeitgeber dar­zustellen. Wie passt das zusammen?

Jens Flosdorff: Es klingt paradox, aber Bad News über die Truppe sind nicht zwangsläufig schlechte Werbung für den Arbeitgeber Bundeswehr. Wenn man die Synergie-­Effekte zwischen der allgemeinen Öffentlichkeitsarbeit und dem Employer Branding ganz bewusst nutzt und auch darstellt, dass wir Probleme offen und engagiert angehen. Rüstungsprobleme, über die gerne berichtet wird, sind häufig darauf zurückzuführen, dass uns schlicht Techniker und Ingenieure fehlen. Benennen wir den Missstand offen – dann berichtet auch die Tagesschau über den Zusammenhang. Für die Personaler ist das ein gratis Stellenangebot vor Millionenpublikum. Also kann sich eine Negativgeschichte, wegen der ich als Pressesprecher ein weinendes Auge habe, gleichzeitig auf das Employer Branding positiv auswirken.

Dann hatten die Schlagzeilen also keinen Negativeinfluss auf die Zahl der Bewerber?

Flosdorff: Nein, im Gegenteil. In den Graduate-Rankings von ­Trendence sind wir gerade nach Wellen der Negativberichterstattung gestiegen, insbesondere bei IT-lern und Ingenieuren. Wir bekommen Bewerbungen, in denen explizit drinsteht: „Ihr habt Probleme und ich kann dabei helfen, sie zu lösen.“ Seit uns das klar ist, versuchen wir das Thema Employer Branding in der gesamten Kommunikation stets mitzudenken und den Umstand bewusst zu nutzen, dass die Bundeswehr permanent im ­Fokus der Öffentlichkeit steht.

Dirk Feldhaus: Es gehört allerdings noch ein wichtiger Zwischenschritt dazu: Es muss natürlich nach Negativmeldungen in den angesprochenen Bereichen auch faktisch etwas passieren. Auf Missstände haben wir beispielsweise mit einem steigenden Etat und mehr Transparenz im Rüstungsbereich reagiert, wir haben die Personalobergrenze aufgehoben und eine Cyber­-Offensive gestartet – auch darüber wird natürlich berichtet. Die ­Leute bekommen also nicht nur die Probleme mit, sondern erfahren auch, dass Konsequenzen gezogen werden. Wenn sie denken würden, „bei der Bundeswehr geht es den Bach runter“, würden sie nicht zu uns kommen wollen.

Wie viele Stellen sind denn zurzeit offen?

Flosdorff: In der ganz normalen Regeneration benötigen wir jedes Jahr 20.000 Soldaten, die neu in die Bundeswehr eintreten. Durch freiwilligen Wehrdienst und den hohen Anteil an Soldaten, die sich auf eine klar begrenzte Zeit verpflichten, haben wir natürlich eine höhere Fluktuation als ein klassisches Unternehmen.

Employer Branding ist ein klassisches Querschnitts­thema. Warum ist die Arbeitgeberkommunikation im Bundesverteidigungsministerium im Kommunikationsstab ver­ortet und nicht in der Personal­abteilung?

Flosdorff: Weil die Bundeswehr permanent in den Medien ist, macht eine Trennung keinen Sinn. Die Öffentlichkeit unterscheidet ja nicht zwischen einer Arbeitgebermarke Bundeswehr und der Bundeswehr aus der Tagesschau, die im Irak oder in Mali ihren schwierigen Auftrag erfüllt. Bis vor zwei Jahren lag die Verantwortung für die Arbeitgeber-PR beim Personalamt in Köln – und damit weitgehend abgekoppelt von der übergeordneten Kommunikation. Das haben wir geändert. Jetzt gilt die Arbeitsteilung: Der Personalstrang meldet uns die Bedarfe, liefert Zahlen und Fakten zu den zu besetzenden Stellen oder Berufsgruppen. Der Kommunikationsstab entwickelt die passenden Kampagnen. Sobald sich Interessenten auf der Landingpage oder in den Karrierecentern melden, übernehmen wieder die Personaler.

Anders als die Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt kannte die Bundeswehr lange kein professionelles Employer Branding. Bis vor fünf Jahren existierte dank der Wehrplicht schlicht keine Notwendigkeit. Das hat sich dann von einem Tag auf den anderen gedreht. Plötzlich stand die Bundeswehr mit Konzernen im Wettbewerb, die jahrzehnte­lange Erfahrung darin hatten, sich bei jungen Fachkräften frühzeitig auf den Radar zu bringen.

Jens Flosdorff ist Leiter des Presse- und Informationsstabs und Sprecher des Verteidigungsministeriums. (c) Julia Nimke

In Unternehmen ist Diversity ein bestimmendes Schlagwort. Bei der Bundeswehr ist der Frauenanteil nach wie vor gering, auch Homosexualität ist seit jeher ein ­problematisches Thema. Was tun Sie auf diesem Gebiet?

Flosdorff: Es gibt inzwischen einen eigenen Stab für das Thema Chancengerechtigkeit. Wir haben eine Frau an der Spitze des Ministeriums und eine lesbische Staatssekretärin, die Diversity als Stärke der Großorganisation Bundeswehr herausstellen und zur Chefsache erklärt haben. Die Ministerin ­pusht intern höchstpersönlich das Thema Karriere für Frauen. Inzwischen sind schon 18 Prozent der Bewerber weiblich, der Ist-Stand an Soldatinnen in der gesamten Bundeswehr liegt bei elf Prozent. Bei den Offiziersanwärterinnen sind wir schon bei 20 Prozent. Das ist natürlich noch ausbaufähig, aber schon ein deutlicher Sprung.

Feldhaus: Was das Employer Branding betrifft: Wir machen keine explizite Frauenkampagne, ebenso wenig wie Kampagnen für Menschen mit Migrationshintergrund oder anderer sexueller Orientierung. Uns ist es wichtig, dass wir die gelebte Vielfalt ganz selbstverständlich in all unseren Kommunikationsmitteln abbilden. In der Bundeswehrzeitung berichtet beispielsweise ein schwuler Soldat aus seinem Alltag. Seine Homosexualität steht aber nicht im Mittelpunkt des Artikels.

In der gezielten Ansprache von Frauen setzte die Bundeswehr 2014 in einer Kampagne auf Fotos von Damen in Pink vor dem Kleiderschrank oder im Schuhgeschäft. Das hat für viel Spott gesorgt.

Flosdorff: Das war die letzte Kampagne, die in der alten Struktur und ohne professionelle Agentur entstanden ist. Meinen Geschmack traf sie auch nicht. Die jetzige Strategie ist völlig anders.

Wie sind Sie vorgegangen?

Flosdorff: Wir haben uns ein halbes Jahr Zeit genommen, um den Kern der Arbeitgebermarke sorgfältig herauszuarbeiten. Bei einer Riesenorganisation wie der Bundeswehr mit einer Viertelmillion Beschäftigten muss das Werbeimage gleichermaßen nach innen und außen Akzeptanz finden. Sonst geht die Kommunikation schief. Deswegen haben wir Soldaten befragt, warum sie bei der Bundeswehr angefangen haben und warum sie immer noch dabei sind. Und wir haben uns angeschaut, wie die Generation Y zur Truppe steht. In der Allensbach-Befragung kam heraus, dass sie die Bundeswehr zum einen als sicheren Versorger sieht. Gleichzeitig verunsichert das Risiko der Auslandseinsätze. Interessanterweise spielt das Risiko der Auslandseinsätze in den internen Befragungen kaum eine Rolle.

Tatsächlich?

Flosdorff: Unsere Soldaten wissen, was für ein Aufwand für ihre Sicherheit betrieben wird. Mit dem Restrisiko, das immer bleibt, haben sie sich schon vor Jahren auseinandergesetzt. Als gemeinsamer Nenner zwischen Innen- und Außenperspektive und somit als Markenversprechen hat sich das Sinnstiftende und das Qualifizierende herauskristallisiert. Wir sind einer der größten Ausbilder von Lehrberufen bis zu Universitäten, es gibt ständig Fortbildungen. Außerdem bekommen Berufsanfänger sehr früh Personalverantwortung. Auf diese beiden Karten setzen wir nun in allen unseren Kampagnen.

Mit welcher Agentur arbeiten Sie zusammen?

Feldhaus: Mit Castenow, einer auf Employer Branding spezialisierten Agentur aus Düsseldorf. Die größte Neuerung ist, dass wir nach dem gemeinsamen Nenner gesucht haben zwischen dem, was die Bewerber interessiert, und dem, wie die Soldaten uns sehen. Vorher war das Muster eher „Soldaten werben für Soldaten“. Diese Ansprache engt aber die Zielgruppe ein.

Dirk Feldhaus ist Beauftragter für die Kommunikation der Arbeitgebermarke der Bundeswehr. (c) Julia Nimke

Ein Soldat ist kein ­Mitarbeiter. Wo liegen die ­Herausforderungen, beispielsweise im Vergleich dazu, eine Arbeitgeber-Kampagne für eine Supermarktkette zu gestalten? Spüren Sie besondere Verantwortung?

Flosdorff: Wir haben völlig andere Rahmenbedingungen. Zum einen die permanente öffentliche Kontrolle, die unser Markenversprechen an der Realität misst. Kein Einzelhandelskonzern wird im Tagesgeschäft von Parlament und kritischer Presseberichterstattung begleitet. Viele Reaktionen auf Werbeaktionen von uns spiegeln, dass ein Teil der Gesellschaft ein grundsätzliches Problem mit der Tatsache hat, dass Deutschland über Streitkräfte verfügt. Wir müssen für Sicherheit sorgen – notfalls mit der Waffe in der Hand. Die kommunikative Verantwortung liegt darin, nicht der Versuchung zu erliegen, die Realität anders zu malen. Wer sich für den Arbeitgeber Bundeswehr entscheidet, muss sich vorher mit den Gefahren beschäftigt haben. Ein spontaner Rückzieher gefährdet Menschenleben. Das ist an der Supermarktkasse ein bisschen anders.

Feldhaus: Der Soldatenberuf ist kein Job wie jeder andere. Wir suchen einerseits Menschen, die ein besonderes Verantwortungsgefühl haben. Genau diese Gruppe suchen auch Polizei und Feuerwehr. Was die Fachqualifikationen betrifft, sind aber auch Google und Microsoft Konkurrenten. Wir müssen uns daran messen lassen, wie die Wirtschaft um Personal wirbt. Das heißt aber nicht, dass wir Kampagnen von Unternehmen nachahmen können. Niemand bewirbt sich bei der Bundeswehr einfach so über Nacht, weil er eine nette Anzeige gesehen hat. Die Entscheidung reift länger. Am Anfang des Bewerbungsprozesses steht bei uns ohnehin erst einmal ein intensives Beratungsgespräch, in dem sensibel die Besonderheiten des Soldatenberufs herausgearbeitet werden.

In den vergangenen Wochen wurde immer wieder ­Kritik an der neuen Youtube-Serie „Die Rekruten“ laut, in der junge Soldaten aus ihrem Alltag berichten. In den Clips wirke die Bundeswehr wie ein Abenteuerspielplatz, sagte beispielsweise PR-Berater und Offizier Sascha Stoltenow in einem Welt-Artikel. Dass es auch ums Kämpfen und ­Töten gehe, werde ausgeblendet. Wie reagieren Sie darauf, dass der Kampagne Schönfärberei ­unterstellt wird?

Flosdorff: Zu dem Zeitpunkt, an dem der Artikel erschienen ist, konnte er kaum mehr als den Trailer gesehen haben. Und selbst darin wird ein Sturmgewehr gezeigt. In dieser Reality-Doku geht es doch erkennbar nicht um einen Auslandseinsatz, sondern um die Grundausbildung – also die ersten Schritte in den Soldatenberuf. Das heißt: Einkleidung, frühes Wecken, Meldungen, körperliche Fitness. In dem Szenario mal eben einen Ausflug ins Krisengebiet nach Kurdistan einzuflechten, das wäre definitiv unrealistisch. Die Serie geht über 90 Tage, wir kommen noch zu den ernsten Themen, wie zum Beispiel Schießausbildung oder Verwundetenversorgung.

Ich finde auch die Vorstellung absurd, dass junge Menschen, die zu uns kommen, naiv in die Truppe hineinstolpern. Die meisten haben zusammen mit ihren Familien lange abgewogen, bevor sie den Schritt gegangen sind. Dass der Soldatenberuf mit dem Risiko von Tod und Verwundung verbunden ist, ist seit Jahrtausenden tief in der Bevölkerung verankert. Bei anderen Berufen, die in der Gefahrenstatistik tatsächlich ganz oben stehen, wie Gerüstbauer oder Fensterputzer, bin ich mir da nicht so sicher. Wir verstecken nichts, wir bauschen nichts auf. Dafür steht schon unser neues Corporate Design. Wir haben uns ganz bewusst für ein Flecktarnmuster mit hohem Wiedererkennungswert entschieden. Früher hat die Bundeswehr zurückhaltend mit einem neutralen blauen Hintergrund geworben, heute schwingt das Militärische auf den ersten Blick mit.

Ja, aber auf eine abgewandelte, „fancy“ Art und Weise…

Flosdorff: Schön, dass Sie das fancy finden! Es ist doch absurd, die Wehrpflicht auszusetzen und der Bundeswehr zu verbieten, Personalwerbung zeitgemäß zu gestalten. Schauen Sie sich doch die Motive der Kampagne an, da werden verletzte Soldaten gezeigt, Ärzte in Tarnfleck statt im weißen Kittel. Der Auslands­einsatz gehört zur Realität der Bundeswehr dazu, aber er darf auch nicht das Bild von ihr dominieren. Wir haben im Moment 175.000 Soldaten, und nur 3.000 davon sind in Auslandseinsätzen. Alle anderen gehen jeden Tag im Grundbetrieb mehr als 100 unterschiedlichen Berufen nach.

Feldhaus: Es gab bei der Bundeswehr zuvor nie eine so militärische Bildsprache wie ­heute. Auf der Homepage, in den Stellenanzeigen, überall wird deutlich gemacht, welche Risiken es gibt. Und auch bei „Die Rekruten“ wird es im weiteren Verlauf der Grundausbildung Diskussionen zum Thema Auslands­einsätze geben, die selbstverständlich gezeigt werden.

Sind die Dialoge bei „Die ­Rekruten“ gescriptet?

Flosdorff: Nein, absolut nicht. Wir ­haben die jungen Menschen, die sich ja freiwillig für die Truppe entschieden haben, gebeten, den Alltag in der Grundausbildung aus ihrer persönlichen Sicht zu schildern. Teilweise filmen sie sich mit ihren Smartphones selbst. Wir haben lediglich bei der Auswahl der Protagonisten darauf geachtet, dass die komplette Bandbreite abgebildet wird: Frauen und Männer, manche mit Hauptschulabschluss, andere mit Abitur, junge und etwas ältere, die bereits eine eigene Familie zu Hause haben. Falls ­jemand während der Ausbildung aufgibt, ­werden wir das auch abbilden und ihn fragen warum.

Foto: Julia Nimke

Mit welchen Tricks lassen sich Streit und Polarisierung für ­Arbeitgeber-PR nutzen?

Flosdorff: Als die Youtube-Kampagne startete, hat sich ein Bundestagsabgeordneter darüber aufgeregt, wie teuer sie sei (1,7 Millionen Euro, Anm. d. Red.). Ohne diese Kritik hätte es keinen Bericht in Deutschlands größter Sonntagszeitung über den Kampagnenstart gegeben und somit weniger Aufmerksamkeit. Unsere kommunikative Hauptaufgabe ist im Moment noch, Reichweite für die Serie zu erzeugen. Dafür sind negative und positive Schlagzeilen gleichermaßen wirksam – vielleicht sind negative sogar besser. Je mehr den Kanal abonnieren, ­desto besser ist das Geld angelegt.

Feldhaus: Jeder soll für sich selbst entscheiden, ob wir für ihn ein guter Arbeitgeber sein können. Um das herauszufinden, nutzen die Kontroverse und die Debatte. Unser stärks­tes Kampagnenmotiv war das Plakat mit dem Spruch: „Wir kämpfen auch dafür, dass du gegen uns sein kannst“.

Wie viel Geld steht Ihnen für die Arbeitgeberkommunikation insgesamt zur Verfügung?

Flosdorff: Der Gesamtetat beträgt 35 Millionen – genau wie in den Jahren davor. Der Unterschied ist, dass heute breit darüber geredet wird, was wir machen. Früher waren die Kampagnen sehr printlastig und im Stil eher hausbacken. Das ging an der jungen Zielgruppe vorbei.

Feldhaus: Wir haben die Mediastrategie komplett geändert. Früher ging ein Großteil des Budgets in Fachmagazine, heute in Online-Kampagnen und Social Media, dort ist unsere Zielgruppe unterwegs. Wir setzen aber auch nach wie vor auf das gute alte Plakat in der Bahn oder an der Bushaltestelle. Die Leute bleiben davor stehen und diskutieren darüber. Und wenn jemand etwas darauf kritzelt oder sprayt, dann wird es noch auffälliger.

Seit Kurzem ist die Bundeswehr auch auf Snapchat und Instagram präsent. Ihr erstes ­Resümee?

Feldhaus: Bei Snapchat sind wir seit August, den Kanal haben wir auf der Gamescom gestartet. Wir erreichen inzwischen mehrere tausend Jugendliche. Dort gibt eine Kollegin Einblicke in die Bundeswehr, indem sie verschiedene Standorte besucht und verschiedene Jobs präsentiert. Während „Die Rekruten“ läuft, übernehmen die Ausbilder den Kanal und berichten, wie es den Neulingen so geht. Die 16- bis 25-Jährigen lassen sich über diese Kanäle sehr gut erreichen. Allein bevor die Serie gestartet ist, haben wir innerhalb einer Woche auf Youtube nur über den Trailer eine Million Klicks generiert. Nach zwei Wochen waren es schon eine Million Klicks pro Tag und mehr als 200.000 feste Abonnenten für den Kanal. Ich kenne keine Behörde, die auf Youtube ähnliche Werte erreicht.
Flosdorff: Ganz wichtig ist, dass wir Kommunikation integriert denken. Bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber reden viele mit. Die Eltern hören in der Tagesschau etwas über die neue Serie und sprechen ihre Kinder darauf an, die sich wiederum in den sozialen Netzwerken informieren.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Streit. Das Heft können Sie hier bestellen.