Der aktuelle Digitalisierungsschub sollte für zeitgemäße Strukturen in der Kommunikation genutzt werden, findet Eckhard Klockhaus. (c) Getty Images/metamorworks
Der aktuelle Digitalisierungsschub sollte für zeitgemäße Strukturen in der Kommunikation genutzt werden, findet Eckhard Klockhaus. (c) Getty Images/metamorworks
Kommunikationsmanagement

Projekt „Newsroom“ – wenn nicht jetzt, wann dann?

Kommunikationsabteilungen haben in kürzester Zeit ihre Prozesse und Workflows digitalisiert. Gute Voraussetzungen, um das Projekt „Newsroom“ anzugehen.
Eckhard Klockhaus

Auch in der Zeit, als noch alle Mitarbeitenden in den Büros anwesend waren, hing der Erfolg des Konzepts „Newsroom“ nicht vom Modell Großraumbüro und vom analogen Austausch ab. Der Erfolg des Newsrooms erfordert neue Formen der Zusammenarbeit und eine Digitalisierung, die sich auf Prozesse und Kollaboration stützt – und eben nicht auf weitere Tools mit isolierten Funktionen.

Die erfreuliche Nachricht ist, dass genau dieser Change durch die Notwendigkeit der digitalen Änderungen und die Herausforderungen in der Krise besser klappt als oftmals im Trott des Alltags. Während einige noch den Newsroom als strategischen Management-Wunsch verstehen und das Vorhaben verschoben haben, sind andere mit der Frage „Wenn nicht jetzt – wann dann?“ erfolgreich.

Was macht den Erfolg eines Newsrooms aus? Es geht darum, mit effektivem Aufwand die Botschaften – egal ob Marketing, PR oder interne Kommunikation – nach Aktualität, Zielgruppenbedarf und Relevanz der Kommunikationsziele zu planen und an die Zielgruppe zu bringen. Auf jedem Kanal und mit dem Ziel, von der unidirektionalen Publikation zu einem Dialog mit der Zielgruppe zu gelangen.

Will man die Frage noch strategischer beantworten, lassen sich unternehmens- und branchenspezifische KPIs erstellen, die den Einfluss von Kommunikation auf Unternehmenserfolg und Unternehmenswerte analysieren. Schnell wird deutlich, dass es sich bei der Einführung oder der Verbesserung dessen, was wir Newsroom nennen, eben nicht um eine Erweiterung des digitalen Fuhrparks oder eine Optimierung der bestehenden Abläufe handelt. Wer mit Newsroom ernsthafte Verbesserungen anstrebt und nicht nur dem Modetrend nachläuft, muss sich mit grundlegenden kulturellen, methodischen und digitalen Veränderungen auseinandersetzen.

„Das ist ein richtiges Change-Projekt“ wurde schon vor langer Zeit immer wieder gerne zitiert. Da war es naheliegend, das Vorhaben auch mit einer Schwere und Langwierigkeit anzugehen. Es landete dann noch während der Planungsphase auf der langen Bank. Jetzt aber ist der Handlungsdruck so hoch und sind die tradierten Gewohnheiten so weit weg, dass es die richtige Zeit ist, das Vorhaben Newsroom mit kleinen agilen und konsequenten Schritten zum Erfolg zu führen. 

Ein besonderes Augenmerk liegt in der notwendigen Konsequenz der Umsetzung. Es müssen viele Dinge eben anders und nicht einfach ein bisschen besser gemacht werden. Der Einsatz von IT muss nicht erweitert, sondern standardisiert werden. Unternehmen müssen aus der Funktionssicht raus und in Prozess- und Kollaborationslösungen denken. Die Motivation und Befähigung der Mitarbeiter:innen steht an erster Stelle der Managementaufgaben und nicht mehr die Weisung und die Kontrolle. Und wir müssen verstehen, dass Agilität nicht im Widerspruch zu Disziplin steht und auch kein Synonym für Planlosigkeit ist.

Abhängig von digitaler Zusammenarbeit

Die Komplexität der Themenfelder, die Diversität des Medienkonsums nach Zielgruppen und die Vielfalt der Formate und Kommunikationskanäle machen klar, dass wir von digitalen Formen der Zusammenarbeit abhängig sind. Der Versuch, alle Mitarbeiter:innen am Stehtisch transparent mit den Informationen zu versorgen, was gerade von wem bearbeitet wird, führt erst zum Informationschaos, dann zur unproduktiven Zeitbelastung und letztendlich zum Rückfall in die alten Silos.

Es bedarf ferner eines redaktionellen Grundverständnisses, um die inhaltliche Planung in die Struktur von Themen, Botschaften und Appellen zu bringen. Es bedarf des Zusammenspiels von herkömmlichem Content-Management mit der Nutzung des Monitorings als „Wire-Desk“, um den Anforderungen von Aktualität, Zielgruppenbedarf und Relevanz gerecht zu werden.

Während die Begriffe der themenzentrischen und kanalübergreifenden Planung schon fest zum Wortschatz der Newsroom-Erbauer geworden sind, fehlte es jedoch häufig an der digitalen Disziplin und der agilen Bereitschaft. Zugegeben, etwas sperrige und vielleicht sogar unpopuläre Begriffe. Aber genau hieran kann man in fast allen Fällen die Erfolgsaussichten des Newsroom-Vorhabens festmachen.

Kollaboration im digitalen Raum funktioniert dann, wenn die Informationen die Adressaten finden. Das kennen viele Unternehmen heute in der eigenen IT-Landschaft nur bedingt. Wir haben traditionell unsere Zusammenarbeit nach dem Absendermodell gesteuert. Per E-Mail. Der:die Absender:in kennt in Abhängigkeit des Inhalts den Adressaten. Um aber eine transparente Zusammenarbeit zu ermöglichen, müsste demnach jede:r Absender:in jeden potenziellen Interessenten zu einer Information kennen oder jede Information würde an alle Kommunikator:innen gesendet. Beides führt ins Chaos.

Zentrale digitale Orte für Ideen

Wir müssen also von einer individuellen Informationsübermittlung per „Bringschuld“ in eine standardisierte Informationsbereitstellung mit „Holschuld“ wechseln. Ganz konkret: Wir brauchen zentrale digitale Orte für unsere Ideen, Themen, Anfragen und Publikationsvorhaben. Und um diese auch zum Erfolg zu führen, benötigen wir die klare Vorgabe, dass diese Orte auch die alleinigen Orte derartiger Informationen sind. Das Letzte, was unsere IT-Landschaft benötigt, ist ein weiterer digitaler Ablageort.

Genau dieses Verfahren war auch die Grundlage der ersten Newsrooms vor fast 50 Jahren. Nicht in digitaler Form, aber auch hier war der Grundgedanke, dass der Wire Desk als zentrale interne Nachrichtenverteilung aufspringt und die Nachricht in den Raum ruft. Wer etwas damit zu tun hatte, hat sich am Vorhaben beteiligt. Neben der Informationstransparenz müssen wir uns um die Prozessdichte kümmern. Klassisch geht es hier um die Frage „Wer macht was und bis wann?“. Hinzu kommt die Frage „Wer delegiert an wen wann welche Aufgabe?“.

Auch hier kann man an der bereits oben angeführten Komplexität der Kommunikationsaufgaben erkennen, dass wir zwei grundlegende Änderungen benötigen. Erstens müssen wir es schaffen, dass Verantwortungen nicht mehr nach Aufgaben, sondern nach Zielen definiert werden. Ohne die Verantwortungen, die im journalistischen Newsroom über die Rollen Wire Desk, Chefredaktion und CvD geregelt waren, ist der Newsroom auch für Unternehmen chancenlos. Diese Verantwortungen können als rollierendes System oder mit fester Personenbindung erfolgen. Für den Start empfehle ich das rollierende System.

Zweitens müssen wir von der Idee der einzelnen Freigaben zu einem System mit Regelwerken und Befähigungen wechseln. Auch wenn aus der Mode gekommen, eine Beschreibung der Leitplanken mit Dos and Don’ts und auch Checklisten sind hier oft erfolgsbringende Mittel für die ersten Schritte.

Immer wieder wird im Kontext der Newsroom-Projekte darüber gesprochen, dass natürlich auch der Faktor der Motivation und Identifikation sowie Spaß zu den notwendigen Projektaufgaben gehören.

Schaut man sich nur die oben beschriebenen Methoden und Realisierungen an, lässt sich erkennen, dass ein Newsroom dazu führt, dass alle Beteiligten sich aktiv einbringen können, jede Person ihre Verantwortungen kennt, dass wir eine teamzentrische Zusammenarbeit haben und dass wir für eine transparente Zusammenarbeit sorgen. Ich habe noch kein einziges Team erlebt, das bei diesen Zielen nicht mit intrinsischer Motivation am Gelingen des Newsrooms mitmacht.

Aber man kann an den Punkten auch erkennen, dass sich die Managementaufgaben in einem Newsroom dramatisch verändern. Aus der Weisung wird die Orchestrierung, aus der Kontrolle wird Regelung und Vertrauen und aus Überwachung wird Fürsorge. Mit harten Worten: Das Management ist viel öfter das Projektrisiko als das Team.

Warum genau jetzt?

Wir alle wissen, dass es zwei große Risiken in Change-Vorhaben gibt. Das Risiko, an alten Dingen festzuhalten und Neues zu behindern, und die fehlende Notwendigkeit, etwas zu verändern. Beide Risiken sind derzeit aufgrund der Coronakrise außer Kraft gesetzt. Wir können nicht länger so arbeiten wie bisher. Die Zusammenarbeit, das Content-Management und -Marketing sowie die digitale Form der Zusammenarbeit können nicht unverändert bleiben.

Hinzu kommt, dass in den vergangenen Wochen viele Unternehmen – teilweise gar nicht mit dem Ziel, einen Newsroom einzurichten – erste vielversprechende Schritte gemacht haben. Morgendliche Lagebesprechungen, konsequente (digitale) Team-Meetings und Jour fixes, die man gut und gerne als Redaktionssitzung und Themenplanung beschreiben kann. Auch das spricht dafür, dass die nächsten Schritte jetzt gegangen werden können.

„Start before you can“ ist mein Appell an alle, die von den guten Erfahrungen und Erfolgen des Newsrooms lernen wollen. Wer jetzt Newsroom wie ein Best Practice versteht und die eigenen kleinen nachhaltigen Schritte macht, ist auf dem richtigen Weg. Wer noch einmal das Lastenheft umschreiben will, wird scheitern.

 

 
 


randbemerkung

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