Drei Thesen, die Sie bei einem Agenturauftrag bedenken sollten. (c) Getty Images/natasaadzic
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Beratung

Welche Agentur passt?

Kunden und Kommunikationsberater – dieses Zusammenspiel ist nicht immer ohne Konflikte. Und schon gar nicht ohne Missverständnisse. Drei Thesen, die Sie bedenken sollten, wenn Sie eine Agentur beauftragen.  
Olaf Hoffjann

Die Kommunikationsberatung und die Deutsche Bahn haben eines gemeinsam: Über ihre Qualität klagen Beteiligte gerne und oft. Auf der einen Seite beschweren sich Kunden über Berater, die Themen angeblich nur halb verstehen und lieber lukrative Zusatzleistungen verkaufen. Auf der anderen Seite verzweifeln Berater an ängstlichen, wenig innovationsfreudigen, kurzum: beratungsresistenten Kunden.

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Ein Blick in Wissenschaft und Studiengänge, vor allem aber in Praktikermagazine und Weiterbildungsinhalte zeigt: Kommunikationsberatung ist ein weitgehend vergessenes Thema. Wenn Berater und Kunden zwar Kommunikationsprofis, gleichzeitig aber Beratungslaien sind, überraschen die Klagen nicht. Es scheint also Zeit zu sein für die Frage, wie erfolgreiche Kommunikationsberatung möglich ist und wie die Beratungsqualität verbessert werden kann.


1. Erfolgreiche Beratung beginnt damit, dass sich Kunde und Berater über ihre Erwartungen verständigen.


Kommunikationsberater sind keine Entscheider und keine Umsetzer. Die Rollentrennung zwischen Beraten und Umsetzen ist besonders schwierig, wenn ein Agenturmitarbeiter beides tut. Vielmehr lösen Berater für ihre Kunden das Problem des blinden Flecks – wie nicht hinterfragte Routinen und Zwänge. Sie öffnen den Möglichkeitsspielraum für ihre Kunden. Sie zeigen in der Analyse unbekannte mögliche Ursachen für das Problem auf und entwickeln zusätzliche Lösungsoptionen. Der Soziologe Niklas Luhmann hat diesen Vorteil des Beraters mit dem Namen eines alten Kinderspiels auf den Punkt gebracht: „Ich sehe was, was du nicht siehst“.

Gleichzeitig hilft der Berater dabei, diese neue Vielfalt an Möglichkeiten zu reduzieren, indem er Vor- und Nachteile der Lösungsoptionen benennt und eine Empfehlung abgibt. Eines aber tun Berater nicht: Sie kämpfen nicht für eine Lösung – sei es aus Überzeugung oder aus wirtschaftlicher Erwägung. Denn Berater mögen zwar die blinden Flecken ihrer Klienten sehen. Sie haben aber ihre eigenen. Daher besteht das Ziel der Beratung nicht darin, den Kunden mit besseren Entscheidungen zu versorgen. Berater helfen vielmehr, dass ihr Kunde aufgeklärter entscheiden kann.

Das alles kostet Zeit und Geld. Ein Kunde kann sich daher aus guten Gründen gegen eine solche idealtypische Beratung entscheiden. In jedem Fall aber sollten sich beide Seiten zu Beginn über ihre Erwartungen verständigen.


2. Erfolgreiche Beratung braucht einen geschützten Raum.


Die größte Bedrohung ist offensichtlich: Kommunikationsberater agieren nicht im luftleeren Raum, sondern in gewinnorientierten Agenturen. Wie kann ihr Rat vor Umsatzerwartungen geschützt werden? Kern des Problems ist die Bemessungsgrundlage für die Bewertung darüber, ob ein Team wirtschaftlich arbeitet oder nicht. In der Regel umfasst sie die Umsätze aller generierten Berater- und Umsetzungsdienstleistungen. Dies aber macht verkaufsorientierte Ratschläge wahrscheinlicher. Autonomer ist Beratung, wenn nur Beratungsdienstleistungen einfließen. Zudem sollten über Karrierechancen von Beratern vor allem die – zum Beispiel durch Kundenbefragungen erhobene – Beratungsqualität entscheiden und nur ergänzend eine hinreichende, niemals aber eine maximale Profitabilität.

Was können Klienten tun? Vor allem können sie die Beratung explizit als Dienstleistung definieren und sie so vergüten, dass sie wirtschaftlich auch leistbar ist. Und schließlich haben Klienten noch eine rigidere Möglichkeit: die strikte Trennung zwischen einer Beratungs- und einer Umsetzungsagentur.

Auf der Unternehmensseite verhindern Kunden selbst gute Beratung, wenn sie allzu schnelle und allzu naheliegende Lösungen wollen. Dieses Risiko lässt sich vermeiden, indem sie die Entscheidung von vornherein bewusst aussetzen (Zeitdimension). Kunde und Berater sollten überdies gemeinsam eine thematische Offenheit festlegen (Sachdimension). Und das Team auf Seiten des Kunden sollte so zusammengesetzt sein, dass der Wille und die Machtressourcen vorhanden sind, mögliche unbequeme Lösungen in der Organisation durchzusetzen (Sozialdimension).

Eine hierarchisch geprägte Organisation, die interne Kritik nicht fördert, wird auch von ihren Beratern keine aufwändigen Verbesserungsvorschläge hören wollen. Eine solche Organisation sollte sich eine Beratung sparen und exekutierende Umsetzer engagieren. Mit anderen Worten: Jeder Kunde bekommt die Agentur, die er verdient.


3. In einer erfolgreichen Beratung meiden Kunden den für sie bequemsten Berater.


Kunden neigen dazu, solche Berater zu engagieren, die ihnen in vielerlei Hinsicht ähnlich sind. Das belegen Studien. Inhaltlich zeigt sich dies, wenn beispielsweise im politischen Berlin Agenturen Etats gewinnen, die vergleichbare Aufgaben schon vielfach gelöst haben. So wichtig Fachexpertise sein mag, so sehr unterliegen Kommunikationsberater zum Beispiel bei der Entwicklung von Strategie- und Maßnahmenkonzepten ihren eigenen blinden Flecken – etwa in Form von standardisierten Branchenlösungen. Branchenfremde Kommunikationsberater sehen hier mehr und können neue Wege aufzeigen.

Es ist vielversprechend, wenn Kunden bei der Beraterauswahl eine Gratwanderung zwischen Nähe und Distanz beziehungsweise Fremdheit wagen. Denn Berater können nur dann etwas sehen, wenn sie anders sind als ihr Klient. Kunden sollten daher den Mut aufbringen, nicht den Berater mit einem vergleichbaren beruflichen Hintergrund, den passendsten Referenzen und der besten Kenntnis der Kundenorganisation zu engagieren.

Die Auswahl des geeigneten Beraters ist damit wie Beratung selbst: Sie ist mit Zumutungen und Risiken verbunden.

 

 
 


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