Spannende Geschichten brauchen eine gute Core Story, kein hollywoodreifes Skript (c) Thinkstock/Wavebreakmedia Ltd
Spannende Geschichten brauchen eine gute Core Story, kein hollywoodreifes Skript (c) Thinkstock/Wavebreakmedia Ltd
Storytelling

PR muss Hollywood nicht nacheifern

Durch das Social Web ist das Sender-Empfänger-Modell zu einem Dialog-Netzwerk-Modell geworden. Für die PR stellen sich einige Fragen: Welche Geschichten können erzählt werden? Wer erzählt sie? Und wie sind sie aufgebaut? Ein Interview mit dem Narrations-Profi Michael Müller.
Jeanne Wellnitz
 

Unser Gehirn liebt Geschichten. Vom Drehbuch-Lehrmeister Robert McKee wissen wir, dass sich Informationen auf zwei Weisen bündeln lassen: Wir können Daten und Fakten auflisten, also rational überzeugen, oder durch eine Geschichte Gefühle auslösen, emotional überzeugen. Die rationale Persuasion gelingt jedoch nur, wenn der Empfänger konzentriert ist. Und – wir alle spüren es – die Aufmerksamkeit der Stakeholder sinkt. Was für PRler früher Pflichtkommunikation war, soll heute ­begeistern, motivieren, Likes und Shares generieren.

Also sollte die Unternehmenskommunikation gehirngerecht, in Storys, kommunizieren. Storytelling – ein Modebegriff, der nicht endgültig definiert ist und allmählich als Chance für innovative Kommunikation von Unternehmen wahrgenommen wird. Eine narrative Kommunikationsstrategie ist aber nicht nur etwas für die großen Player wie Coca-Cola, Bosch und Siemens. Auch kleine Unternehmen können gezielt Produkt- oder Mitarbeitergeschichten für ihr Reputationsmanagement nutzen. „Trauen Sie Ihren Geschichten“, rät der Professor für Medienananlyse und Medienkonzeption Michael Müller im Interview.

Im zweiten Teil zur Serie über Content-Strategie (Ausgabe 03/2015) erklärt er, wie wichtig eine narrative Kommunikationsstrategie wird, wie eine gute Geschichte aufgebaut ist und was die Trennung zwischen PR und Marketing obsolet macht.

Herr Müller, Unternehmen sollen Geschichten erzählen. Ist die Pressemitteilung tot?
Michael Müller: Nein, natürlich nicht. Eine erfolgreiche Pressemitteilung erzählt nicht unbedingt eine Geschichte, aber bietet eine an, die dann der Journalist erzählt. Die Frage ist nur, was genau ist eine Story? Sogar Journalisten nennen fast alles eine Story, meinen aber eigentlich ein Thema. Die Begrifflichkeiten sind unklar.

Die PR-Beraterin Kerstin Hoffmann schreibt in „Web oder Stirb“, Storytelling sei eines der am meisten missverstandenen Konzepte. Es ginge nicht ums Märchenerzählen, sondern um einen stringenten Plot. Man muss aus der inneren Logik des Unternehmens heraus Geschichten entdecken. Wissen viele nicht, was der Unterschied zwischen Story und Plot ist?
Jeder Autor verwendet diese beiden Begriffe anders. Meiner Begriffsverwendung nach ist der Plot die erzählte Geschichte, also die Kette der Ereignisse. Die Story ist, wie ich es erzähle. Märchen erzählen ist das Gegenteil von erfolgreichem Storytelling. Die Geschichten müssen echt, also wirklich geschehen sein, beispielsweise in der Produktentwicklung.

Es wird darüber diskutiert, was besser ist: echte oder ausgedachte Geschichten. Klammern Sie die fiktionalen also aus?
In der Werbung können fiktive Geschichten erfolgreich sein, wenn die Botschaft zum Produkt passt. In der PR funktionieren ausgedachte Geschichten meiner Meinung nach nicht so gut.

Ist Storytelling denn für jedes Unternehmen ein relevantes Kommunikationstool?
Man weiß aus der Hirnforschung, dass Geschichten das erfolgreichste Kommunikationsinstrument der Menschheit sind, aber man sollte nichts übers Knie brechen. Manchmal passt es eher, einen Fachbericht zu verfassen oder etwas zu beschreiben. Geschichten sollte man nur sehr durchdacht erzählen.

Allen PR-Profis wird seit Jahrzehnten eingebläut, nur etwas zu verkünden, wenn es wirklich etwas zu sagen gibt. Storytelling läuft dem jedoch intuitiv  zuwider. Man begibt sich auf die Suche nach Geschichten, um etwas zum Erzählen zu haben. Was bedeutet das für das Selbstverständnis der PRler?
Es gilt weiterhin, nur eine Geschichte zu erzählen, wenn es wirklich etwas zu erzählen gibt. Man sollte sich vor einem Story-Overkill hüten und im Kontakt mit den Journalisten spüren, ob sie interessiert sind oder bereits ­genervt. In der gesamten Unternehmenskommunikation ist das natürlich etwas anderes. Auf der Coca-Cola-Webseite als Storytelling-Plattform muss natürlich immer wieder etwas Neues passieren.

Einige PR-Abteilungen ducken sich weg bei Interviewanfragen zu ihren Storytelling-Kampagnen, da das Marketing dort federführend war. Wer hat denn nun den Content-Hut auf?
Bestenfalls beide, PR und Marketing sind nicht mehr getrennt zu denken. Sie müssen eine gemeinsame Strategie haben, von der sich die PR- und die Marketingstrategie jeweils ableiten. Man muss aufpassen, dass sich die Kommunikationsakte nicht gegenseitig auflösen, und sie müssen immer mit der Marke zu tun haben. Eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln, ist dennoch zuallererst Chefsache.

Marketing und PR sitzen an einem Tisch, sieht so die Kommunikationsabteilung der Zukunft aus?
Ja, sie hängt direkt am Vorstand oder Geschäftsführer und arbeitet mit der ­Marketingabteilung zusammen. Siemens beispielsweise macht das, dort sind das Marketing, die Interne und Externe Kommunikation und die sozialen Aktivitäten gebündelt. Jedoch nicht das Produktmarketing, soweit ich weiß.

Das ist dann aber nicht besonders schlau, oder?
Das ist genau das Problem, denn dort schlummern natürlich die Geschichten. Der Beginn einer überzeugenden Strategie ist für mich die Core Story, eine Art narrativer Struktur, die das Skelett jeder erzählten Geschichte ist. Nach dem Motto: Wir machen xy, um z zu verändern. Bei BMW würde das lauten, wir bauen Autos, um Freude am Fahren zu ermöglichen. Somit müsste jede Geschichte diese Core Story enthalten, um die Unternehmensidentität zu stützen. Und man muss auch wissen, welche Geschichten nicht erzählt werden sollten.

Originär versuchen PRler, Lösungen anzubieten und wollen nicht über Probleme sprechen. Storys brauchen jedoch immer einen Konflikt. Wie soll die PR damit umgehen?
Ich warne immer davor, reine Erfolgsgeschichten zu erzählen, das langweilt. „Konflikt“ klingt immer hart in Unternehmerohren, aber man sollte es als Herausforderung sehen. Jede Produktentwicklung ist komplex und fordernd; das reicht auch schon, um eine Geschichte spannend zu gestalten. Sensible Interna sollte man natürlich nicht preisgeben, aber jeden interessiert, welche Hürden Unternehmen überwinden mussten, um erfolgreich zu sein. Das ist dann viel stärker, weil der Erfolg sehr viel verdienter erscheint.

Also bietet sich ­Storytelling auch in der ­Krisenkommunikation an?
Storytelling bietet sich an, um zu zeigen, was man konkret gegen die Krise unternimmt. Man muss sozusagen auf Augenhöhe der Krise erzählen, also nicht mehr oder weniger kommunizieren, als die Krise verlangt. Offen zu sein, bedeutet nicht, heikle Informationen weiterzugeben oder Schuld zu verteilen. Das sind nutzlose Informationen für die Stakeholder. Die Geschichte darüber, was als nächstes getan wird, was man daraus gelernt hat, ist das, was interessiert.

Abgesehen von solchen einleuchtenden Beispielen, bietet Storytelling tatsächlich immer Mehrwert? Welchen Nutzen hat beispielsweise der Hornbach-Hammer aus Panzerstahl für den normalen Verbraucher?
Das Erfolgsrezept bei Hornbach war Humor, denn witzige Geschichten, die wirklich mit der Botschaft der Marke zu tun haben, sind erfolgreich. Wenn die Menschen eine Geschichte kennen, aber sich die Marke dahinter nicht merken, ist das Kommunikationsziel nicht erreicht. In der Werbung ist Humor ein wesentliches Element. Pressemitteilungen können natürlich auch humorvoll sein, aber nicht von Fakten losgelöst wie die Aktion mit dem Hornbach-Hammer. Häufig kann es beispielsweise erfolgreich sein, die Geschichte von Mitarbeitern zu erzählen. Davor schrecken viele Unternehmen jedoch zurück.

Lässt sich das Erobern der Herzen durch Geschichten eigentlich messen?
Es gibt einen Sammelband aller Studien über die Messbarkeit der Erfolgskriterien von Storytelling. Darin haben wir an unserer Hochschule aber nichts Brauchbares gefunden. Also, leider nicht direkt. Wir wollen demnächst selbst eine Studie dazu durchführen.

Petra Sammer schreibt in „Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing“, PR orientiere sich beim Geschichtenerzählen zu sehr an Journalisten beim Storytelling. Es müssten Drehbuchautoren her. Stimmt das?
Journalisten halten oft Dinge für Storys, die eigentlich nur Themen sind. Drehbuchautoren neigen hingegen dazu, Geschichten auf einen Konflikt hin zu dramatisieren. Idealtypisch wäre ein Unternehmensstoryteller mit journalistischen Kompetenzen, der das Know-how eines Drehbuchautors hat, aber sie nicht genauso umsetzt, wie dieser es tun würde.

Keine leichte Aufgabe. Wie ist denn die ideale Geschichte aufgebaut?
Es muss von Anfang zum Ende hin eine Veränderung und einen einzelnen Protagonisten geben. Diese Veränderung muss nicht wie ein Actionfilm aus Hollywood erzählt werden, das ist überhaupt nicht notwendig. Drehbuchautoren arbeiten mit fiktionalen Geschichten, Unternehmen sollten jedoch authentische Geschichten erzählen. Man sollte seiner Geschichte trauen. Wenn sie alle erwähnten ­Grundelemente hat, ist sie spannend.

Im Journalismus haben wir unsere Darstellungsformen. Gibt es so etwas auch für das Unternehmensstorytelling?
Die Standarddramaturgie ist natürlich die altbekannte Heldenreise. Und man muss immer die Frage beantworten können: Warum lohnt es sich, die Geschichte zu erzählen?

Es gibt laut Petra Sammer die Unterscheidung zwischen traditionellem, crossmedialem, transmedialem und dynamischem Storytelling.
Traditionell wird die Geschichte in einem Kanal erzählt, crossmedial wird sie auf verschiedenen Kanälen gespielt. Transmediales Storytelling bedeutet, dass nur die Gesamtheit der Kanäle die Geschichte erzählt. Ein gutes Beispiel dafür war Audi USA mit der Kampagne „Die Kunst des Raubes“, die bereits 2005 lief. (Anm. d. Red.: Zur Premiere des Audi A3 in Amerika täuschte das Marketing-Team einen Einbruch im Schauraum des Audi-Händlers in New York vor. Besucher sahen bei der Automobil-Show nur einen Hinweis, dass das Auto gestohlen wurde. Audi bat dann, Hinweise zum Dieb auf der A3-Webseite zu hinterlassen. Wochenlang verfolgten Fans, wie zwei Helden der Geschichte den entführten A3 zurückholten. Das Produkt wurde damit als begehrt positioniert.) Und was meinen Sie mit dynamischem Storytelling?

Man nennt es auch Liquid Storytelling, da werden die User zu Content Creators. Bosch sagt dazu Storydoing.
Ah, ich nenne das ­kollaboratives ­Storytelling.

Ein Begriffswirrwarr.
Ja, was ich unter transmedial definiere, nennen andere wieder crossmedial. Es ist wie mit Plot und Story. Es ist aber auch irrelevant, wie derjenige, der es angeht, es letztlich nennt. Es wird noch ein paar Jahre dauern, bis sich klare Begrifflichkeiten herausgebildet haben. Die Verwirrung stiften manchmal How-to-Bücher, wie ich ja auch eines geschrieben habe. (lacht)

Was sollte man aus der Medien­wissenschaft kennen, wenn man ein guter Storyteller sein will?
Die Erzähltheoretikerin Marie-Laure Ryan finde ich sehr wichtig mit ihrem Sammelband „Narrative across Media“. „Narrative Brand Planning. Wie Marken zu echten Helden werden“ von Frank Otto Dietrich und Ralf Schmidt-Bleeker fand ich auch sehr gut. „Storytelling in der PR“ von Frank Littek verhandelt jedoch relativ wenig Konkretes über Storytelling.

Ihr Lieblingsbuch?
Für Unternehmensstorytelling finde ich das von Ihnen angesprochenen Buch von Petra Sammer momentan am besten. Was mir noch wichtig ist: Die Unternehmenskommunikation ist nur ein Bereich, um Storytelling anzuwenden. Es bietet sich ebenso für Change- oder Wissensmanagement an, oder für Narrative Leadership.

Also eine Core Story für ­einzelne Projektteams?
Genau, man könnte das Ziel mit einer narrativen Mission erfassen. Wofür sind wir eigentlich da? Dann kann man die nächsten Ziele mit einer Geschichte planen. Was ist unser Schatz, den wir erreichen wollen? Was ist der Weg? Wer spielt welche Rolle? Dadurch entsteht Gemeinschaftlichkeit und jeder kennt seine Funktion. So wie es Antoine de Saint-Exupéry sinngemäß formulierte: Wenn du willst, dass deine Mitarbeiter ein Boot bauen, lehre sie nicht mit Werkzeugen umzugehen, sondern die Sehnsucht nach dem Meer.

 

Zwei Buchtipps zum Thema Storytelling

 

„Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing“ von Petra Sammer (2014)

„Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing“ (2014) von Petra Sammer

Petra Sammer, Chief Creative Officer und Global Partner bei Ketchum Pleon, führt den Leser auf rund 230 Seiten in die Welt des Storytellings ein. Sie umreißt die Historie dieses Phänomens, das im Kampf um die Stakeholder-Aufmerksamkeit als die erfolgversprechendste Technik der neuen digitalen Welt gehandelt wird. Was gehört zu einer sinnstiftenden Marke? Wie findet man Storys in Unternehmen? Wie ist die Heldenreise aufgebaut? Was sind Trends und wie machen es die Vorreiter?

Petra Sammer formuliert punktgenau und äußerst kenntnisreich, untermauert Thesen mit aktuellen Forschungsergebnissen, komponiert versiert Zitate aus der relevanten Literatur mit eigenen Gedanken und entfacht damit die Lust, die Kraft des Geschichtenerzählens selbst einmal auszuprobieren.

Absolut empfehlenswert und wegweisend für den Diskurs rund um cross- und transmediales Erzählen, Liquid Storytelling, Storydoing und „Unbrandend Entertainment“. (jew)

 

 „Storytelling – Die Kraft des Erzählens für die Unternehmenskommunikation nutzen“ von Michael Müller (2014)
„Storytelling – Die Kraft des Erzählens für die Unternehmenskommunikation nutzen“ (2014) von Michael Müller

Der Professor für Medienkonzeption und Experte für narrative Ansätze, Michael Müller, bietet auf rund 100 Seiten seinen „Werkzeugkasten“ für narrative Intelligenz an. In anschaulichen Infokästen und knappen Beschreibungen erklärt Müller den Unterschied zwischen episodischem- und Faktenwissen-Gedächtnis, wie man einen Erzählworkshop konzipiert und narrative Interviews mit Mitarbeitern führt. Er differenziert zwischen den in der Praxis immer wieder durcheinandergeworfenen Begriffen und schlüsselt präzise die verschiedenen Dramaturgie-Arten (deskriptiv, explikativ, perspektivisch und narrativ) auf.

Checklisten widmen sich in angenehmer Kürze den wichtigsten Punkten über den Protagonisten und der Architektur einer Geschichte, den drei ­Masterplots für die Unternehmenskommunikation und der narrativen Kommunikations- und PR-Strategie im Allgemeinen. Bei dieser präzisen Anleitung bleiben keine Fragen offen. Sehr lesenswert. (jew)

 

Michael Müller (c) Privat
Michael Müller
Hochschule der Medien Stuttgart
Professor für Medienanalyse und -konzeption

Michael Müller ist Professor für Medienanalyse und -konzeption an der Hochschule der Medien Stuttgart und leitet dort das Institut für Angewandte Narrationsforschung (IANA). Er studierte Literaturwissenschaft, Philosophie, Logik und Wissenschaftstheorie an der Universität München. Nach einer Tätigkeit als Kulturmanager bei Siemens und als Redakteur bei ProSieben arbeitete er selbstständig als Unternehmensberater und Coach.

 


randbemerkung

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