Frau Hunkemöller, Uniq hat sich in kurzer Zeit vom Start-up zum mittelgroßen Unternehmen entwickelt. Wie darf man sich diesen Prozess vorstellen?
Annika Hunkemöller: Uniq startete ohne Businessplan und Startkapital. Der Start-up-Alltag ist geprägt von schnellen Erfolgen, innovativen Ideen und großem Gestaltungswillen. Für die interne Kommunikation gab es keine Strategie – kommuniziert hat jeder, der sich irgendwie in der Verantwortung gesehen hat. Außerdem gab es keine zentrale Anlaufstelle, an der alle Informationen im Unternehmen gebündelt wurden.
Innerhalb weniger Jahre ist unsere Firma rasant gewachsen, zählt mittlerweile rund 200 Mitarbeiter an sechs Standorten. Die Kommunikationsabteilung, der ich angehöre, wurde im vergangenen Jahr aufgebaut. Strukturen gab es zuvor kaum – jetzt ist es an uns, sie aufzubauen.
Wie sah die interne Kommunikation in der Anfangszeit von Uniq aus?
Zuvor fand die interne Kommunikation hauptsächlich auf persönlicher Ebene statt, ein enger Kontakt zu den CEOs war immer gegeben. Als Mitarbeiter war man einfach sehr nah am Geschehen. Es gab kurze Dienstwege – wie man es sich bei einem Start-up vorstellt. Um miteinander in Kontakt zu treten, wurden hauptsächlich Skype und Facebook verwendet – nicht gerade die optimalen Kommunikationsplattformen. Wirklich zuständig für die Kommunikation war niemand.
Was waren die Herausforderungen für die neu geschaffene interne Kommunikation?
Wächst das Unternehmen, werden natürlich auch immer mehr Mitarbeiter eingestellt. Der persönliche Kontakt zu den Chefs ist also nicht mehr im selben Maß vorhanden – daran mussten sich viele Mitarbeiter erst gewöhnen. Vor allem ging es auch darum, den Flurfunk etwas einzudämmen – denn die Kommunikation fand damals häufig darüber statt.
Einerseits wollten wir unsere Start-up-Mentalität nicht verlieren – aber Strukturen müssen dennoch geschaffen, Verantwortlichkeiten definiert und klare Ansprechpartner zur Verfügung gestellt werden. Diese Veränderungen einzuleiten und den Mitarbeitern näherzubringen, war nicht immer einfach.
Zwischen Start-up-Mentalität und Struktur: Wie ist Ihnen dieser Spagat gelungen?
Wir haben beispielsweise Tools entwickelt, mit denen der persönliche Kontakt zu den CEOs aufrechterhalten werden kann. Heute gibt es eine wöchentliche CEO-Sprechstunde, in der Mitarbeiter sich direkt mit den Chefs austauschen können – zu beruflichen, aber auch privaten Themen. Außerdem gibt es mehrmals jährlich CEO-Videobotschaften, in denen die Chefs sich direkt an die Mitarbeiter wenden, ihnen Projekte, Erfolge und neue Herausforderungen mitteilen. Außerdem haben wir einen internen Podcast, der Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, ihre Fragen an die Geschäftsleitung anonym zu stellen. Mit diesen und anderen Hilfsmitteln können wir die enge, persönliche Bindung der Mitarbeiter an die Chefs immerhin teilweise erhalten.
Wie sind Sie während dieser Zeit mit Fehlschlägen umgegangen?
Generell muss man zunächst sagen, dass jedes Tool seine Zeit braucht. Bei unserem Podcast hat es beispielsweise einige Zeit gedauert, bis Mitarbeiter sich tatsächlich engagiert und Fragen eingesandt haben. Mittlerweile hat sich die Teilnahmebereitschaft verstärkt. Dem Ganzen etwas Zeit zu geben, war also die richtige Entscheidung.
Gegenüber Feedback und Kritik von Mitarbeitern sind wir außerdem immer offen. Wenn wir von ihnen die Rückmeldung erhalten, dass sie sich zu bestimmten Themen mehr Informationen wünschen, ihnen ein Format gar nicht gefällt, oder sie generelle Verbesserungsvorschläge haben, versuchen wir, diese umzusetzen und die interne Kommunikation dahingehend anzupassen. Zeit und Mut sind zwei Grundsätze, die man in der internen Kommunikation immer braucht.
Inwiefern Mut?
Mut zu haben, neue Wege auszuprobieren – auch auf die Gefahr hin, dass diese als Fehler abgestempelt werden. Dann muss man sich diese Fehler eben eingestehen oder versuchen, etwas zu ändern. Aber nur, wenn man mutige Entscheidungen trifft, ergeben sich neue Wege, mit den Mitarbeitern in Interaktion zu treten.
Die interne Kommunikation ist sowieso ständig im Wandel. Das ist auch gut so, denn Mitarbeiter verändern sich, genau wie Rahmenbedingungen. Da macht es nur Sinn, wenn sich die interne Kommunikation mit ihnen ändert.
Fehler muss man eingestehen können, sagten Sie gerade. Welche Rolle spielt eine positive Fehlerkultur im Unternehmen in einer solchen Situation?
Nur wenn man selbst mit gutem Beispiel vorangeht, lässt sich eine positive Fehlerkultur im Unternehmen etablieren. Trifft man mutige Entscheidungen, sind fast sicher auch Fehlentscheidungen dabei – diese kann man aber nutzen, um vorwärts zu kommen. In dieser Beziehung mutig zu sein, öffnet beispielsweise auch den Blick für Alternativen, andere Optionen, die man ansonsten nicht gesehen hätte.
Zum Schluss: Wohin wird sich die interne Kommunikation Ihrer Meinung nach künftig entwickeln?
Auf jeden Fall wird sie noch digitaler werden. Dennoch wird auch die persönliche Kommunikation an Bedeutung gewinnen – gerade weil heute vieles digital abläuft, ist der persönliche Kontakt zu den Mitarbeitern nicht zu unterschätzen. Alleine schon, um Missverständnisse zu vermeiden – digitale Kommunikation bringt doch auch immer viel Diskussionspotential mit sich. Viele Diskussionen lassen sich per Telefonat oder im persönlichen Gespräch viel schneller lösen – oder entstehen gar nicht erst.
Über ihre Erfahrungen spricht Annika Hunkemöller auf der Tagung Interne Kommunikation am 18. und 19. November. Das Programm gibt es hier.
