Eine rein männliche Führungsriege ist in Schweden nicht mehr denkbar, in Deutschland hingegen Normalität. (c) Getty Images/virtustudio
Eine rein männliche Führungsriege ist in Schweden nicht mehr denkbar, in Deutschland hingegen Normalität. (c) Getty Images/virtustudio
Allbright-Geschäftsführerin Wiebke Ankersen

„Mit homogenen Teams kommt man nicht weit“

Deutschland ist weltweit Schlusslicht, wenn es um Frauen in Vorständen geht. Das hat eine Studie der Allbright-Stiftung ergeben. Ein Gespräch mit Geschäftsführerin Wiebke Ankersen über den Nachteil rein männlicher Vorstände, über die gesetzliche Frauenquote und darüber, was Unternehmen und Frauen selbst tun können, um etwas zu ändern.
Hannah Petersohn

Frau Ankersen, Sie führen den geringen Frauenanteil hierzulande auf eine „starre Haltung der Wirtschaftselite“ zurück, die nach wie vor aus Männern besteht. Wovor haben die Männer denn Angst?

Wiebke Ankersen: Deutsche Top-Manager sind vor allem bequem. Sie stellen ihre Teams nicht aus vielfältigen Talenten mit unterschiedlichem Hintergrund zusammen, obwohl man weiß, dass solche Teams erfolgreicher sind. Sie rekrutieren nach wie vor lieber Spiegelbilder ihrer selbst – auch was Alter, Ausbildung, Herkunft betrifft. So entstehen unheimlich homogene Mannschaften, die sich blind verstehen und untereinander reibungslos funktionieren. Wir nennen das den „Thomas-Kreislauf“. Und der ist in erster Linie bequem.

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Welche Probleme bringen diese Kreisläufe mit sich?

Die einzelnen Manager wollen Reibungslosigkeit und schaffen damit eine ungesunde Gleichheit. Frauen und andere Nicht-Spiegelbilder – zum Beispiel Ostdeutsche – fallen durchs Raster. Unternehmerische Entscheidungen werden hier vom Ego der Manager bestimmt ‒ und das zuzulassen ist nicht im Interesse der Unternehmen, sondern betriebswirtschaftlich unklug. Ihnen entgehen bessere Ergebnisse und höhere Gewinne.

Nun könnten Kritiker einwenden, dass diese These nicht zutrifft, schließlich geht es der deutschen Wirtschaft auch ohne Geschlechtervielfalt gut. Was entgegnen Sie Ihren Kritikern?

In Deutschland herrscht so eine Art satte Zufriedenheit. Es ist der deutschen Wirtschaft sehr lange sehr gut gegangen. Das sind Erfolge aus der Vergangenheit, von denen die Unternehmen heute noch profitieren, und viele Manager hoffen, noch so lange wie möglich weitermachen zu können wie bisher. Aber die Welt funktioniert nicht mehr wie in den 50er-Jahren des 20. Jahrhunderts, als sich die heute zum Teil noch bestehende Art des Führens mit rein männlichen, stark hierarchisch strukturierten Gruppen entwickelt hat. Die Welt von heute verändert sich rasend schnell, da kommt man mit starren, homogenen Teams nicht weit.

Bei der Vielfalt an Herausforderungen braucht man eine Vielfalt von Ideen?

Ja, und die entsteht eher nicht in solchen Gruppen. Es braucht verschiedene Sichtweisen und Erfahrungen, Menschen, die Dinge infrage stellen ‒ im Zweifel auch mal sich selbst. Weitermachen wie gewohnt ist keine Option mehr, solchen Unternehmen kann es ergehen wie Nokia: Die Firma war Weltmarktführer. Aber sie war zu selbstzufrieden und hat den Anschluss an wichtige Entwicklungen verpasst. Das ist eine gefährliche Haltung.

Entstehen in Deutschland deswegen auch keine Firmen wie Apple, Microsoft oder Spotify?

Genau. Das ist eine Frage des Mindset und der grundsätzlichen Offenheit gegenüber Neuem. Nur vier der großen Börsenunternehmen in Deutschland zum Beispiel haben mehr als eine Frau im Vorstand: Allianz, Siemens, Daimler und SAP. Und interessanterweise liegen diese vier Firmen auch im Innovationsranking ganz weit vorne: Sie haben weniger Angst vor Veränderung, sind eher bereit, Neues auszuprobieren – auch gemischte Führungsteams.

Muss es erst zu einem marktwirtschaftlichen Einbruch kommen, damit sich etwas verändert und die Profitabilität gemischter Teams erkannt wird?

Es gibt Beispiele, wie VW oder die Deutsche Bank, bei denen reine Männermannschaften mit ihrem Groupthink einstimmig in die Krise gesteuert sind. Da hat irgendwann keiner mehr die Frage gestellt: Machen wir noch das Richtige? In der Krise haben sie dann auch Frauen in die Vorstände geholt. Im Übrigen kann es Unternehmen zusätzlich motivieren, dass auch Investoren immer mehr Wert auf ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis legen. Frauen in der Unternehmensführung gelten längst als zuverlässiger Indikator für eine gesunde und offene Unternehmenskultur.

Wie sieht es mit rein männlichen Teams in anderen Ländern aus?

In den USA gibt es unter den 30 größten Börsenunternehmen, die wir uns angesehen haben, nur noch eines, das ausschließlich von Männern geführt wird, in Schweden gar keins. Eine rein männliche Führungsriege ist dort praktisch nicht mehr denkbar. In Deutschland werden immerhin noch elf von 30 Unternehmen ausschließlich von Männern gesteuert.

Woran liegt das? In den USA gibt es schließlich nicht einmal eine bezahlte Elternzeit.

Der gesellschaftliche Druck in den USA und Schweden ist sehr groß. In den USA gelingt den Firmen der hohe Frauenanteil in der Führung, obwohl dort viel weniger Frauen arbeiten als in Deutschland. Und die dortigen Unternehmen wollen die Frauen, weil sie erkannt haben, dass es sich auszahlt; man sieht das als Chance, noch besser zu werden. Deutsche Unternehmen sind da eher schwerfällig und traditionsverhaftet, und ein höherer Frauenanteil im Top-Management gilt vor allem als irgendwie schwierige Herausforderung.

Sind diverse Teams nicht auch herausfordernder?

Sie sind tatsächlich etwas weniger bequem. Man muss mehr miteinander reden und sich abstimmen. Aber genau darin liegt das Erfolgsgeheimnis: Ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis und der damit notwendige Austausch können Egomanie und Groupthink in Schach halten. Und es geht auch darum, unterschiedliches Verhalten und unterschiedliche Führungsstile als legitim und zielführend anzuerkennen. Nehmen Sie zum Beispiel Angela Merkel im Kontrast zu ihrem Vorgänger Gerhard Schröder – ein komplett anderer Führungsstil, aber deshalb nicht weniger erfolgreich, im Gegenteil. Unterschiede muss man aushalten und honorieren können. Toleranz, Empathie und Kritikfähigkeit sind enorm wichtig.

Was können Unternehmen tun, um den Frauenanteil auf Leitungsebenen zu erhöhen?

Das Allerwichtigste ist ein klares und öffentliches Bekenntnis der Unternehmensführung. Sonst nimmt dieses Vorhaben niemand ernst und alle machen weiter wie gehabt. Da kann man dann die tollsten Diversity-Manager haben ‒ solange die Geschäftsführung nicht glaubhaft nach außen signalisiert, dass Frauen explizit gewünscht sind und prominente Positionen weiblich besetzt, wird sich nichts verändern.

Hängt der geringe Frauenanteil auch mit unterschiedlicher Leistungsbewertung zusammen?

Ja. Männer werden eher nach ihrem Potenzial eingeschätzt: Einem Mann wird, vor allem, wenn er die „Thomas-Kriterien“ erfüllt, in der Regel mehr zugetraut. Bei Frauen wird eher geschaut, ob sie das schon mal gemacht haben, ob sie das auch wirklich können. So wird dann entschieden, ob sie für eine Position infrage kommen. Der Satz: „Die ist noch nicht reif für die Position“, fällt bei potenziellen weiblichen Führungskräften viel öfter. Als ob Frauen Tomaten wären.

Zumal Frauen nach wie vor oft weniger verdienen als ihre männlichen Kollegen, die auf einer vergleichbaren Position arbeiten.

Das ist eines dieser verheerenden Signale, die Unternehmen an Frauen senden und die bewusst oder unbewusst immer als ein „Frauen sind hier weniger wertgeschätzt“ bei uns allen ankommen.

Gibt es auch etwas, das Frauen selbst tun können, um nach oben zu kommen?

Die Veränderung in den Unternehmen kann jedenfalls nicht durch eine bessere Anpassung der Frauen erreicht werden, das hat all die vergangenen Jahre schon nicht geklappt. Die Hauptverantwortung liegt bei den Unternehmen – und auch bei den Männern, auf beide müssen wir mehr fokussieren.

Was sollten Unternehmen denn tun?

In Schweden gibt es zum Beispiel viele Unternehmen, die das Elterngeld aufstocken, damit mehr Männer in Elternzeit gehen und das Einkommen dabei nicht so stark wegbricht. Auf diese Weise sind in Schweden Frauen mit kleinen Kindern schneller zurück im Job und können sich dort mehr engagieren. Und wir müssen weg vom Präsentismus: Solange es mehr zählt, dass jemand bis spät abends im Büro sitzt, schadet das jenen Mitarbeitern, die ihr Kind pünktlich aus der Kita abholen wollen oder müssen. In Schweden gibt es deshalb so gut wie keine Meetings mehr nach 16 Uhr, der Chef übt Vorbildfunktion aus und geht pünktlich und wer immer sehr lange am Schreibtisch sitzt, wird schief angesehen.

Und es gibt nichts, das Frauen anders machen könnten?

Sie sollten unbedingt sofort „ja“ sagen, wenn ihnen mehr Verantwortung angeboten wird. Männer halten sich für eine Stelle schon dann für geeignet, wenn sie nur 40 Prozent der Anforderungen erfüllen. Frauen meinen hingegen, mindestens 90 Prozent vorweisen zu müssen. Und ich würde Frauen dazu raten, in Unternehmen zu gehen, in denen es bereits sichtbare weibliche Führungskräfte gibt. Pionierarbeit zu leisten, kann sehr kräftezehrend sein.

Der Allbright-Bericht funktioniert nach dem Prinzip des Naming-and-Shaming. Sie zeigen mit dem Finger auf jene Unternehmen, in denen kaum oder gar keine Frauen in Führungspositionen arbeiten. Diese Unternehmen landen auf einer schwarzen Liste, die Sie wieder im Herbst dieses Jahres veröffentlichen werden. Können Sie eine Prognose abgeben?

Wir sehen, dass die 30 großen Dax-Konzerne, die wir uns in der Studie „Schlusslicht Deutschland“ angesehen haben, bezüglich des Frauenanteils in Deutschland am besten dastehen. Diese internationalen Konzerne können es sich nicht mehr leisten, ohne gemischte Teams zu arbeiten. Trotzdem haben elf von 30 Firmen immer noch keine Frau im Vorstand. Ich gehe davon aus, dass es im Herbst etwas besser aussieht, aber der Wandel verläuft zäh. Noch viel schlechter sieht es bei den mittleren und kleinen Unternehmen aus. Die neigen eher dazu abzuwarten, was die großen Firmen machen. Deswegen hinken sie auch hinterher.

Die SPD führt den gestiegenen Frauenanteil in deutschen Aufsichtsräten auf die gesetzliche Frauenquote zurück, für die sie sich federführend eingesetzt hat. Was halten Sie von der Quote?

Quoten sollten das letzte Mittel der Wahl sein. Motivation und positive Anreize sind besser als Zwang. Ein klarer positiver Effekt war aber, dass die Unternehmen gelernt haben, qualifizierte Frauen zu finden, von denen sie zuvor behauptet hatten, es gäbe sie nicht. Natürlich ließen sie sich doch finden – und sie sind kein bisschen weniger qualifiziert als die Männer, die in den Aufsichtsräten sitzen.

Dann war die Quote erfolgreich?

Das Problem ist, dass bei den Meisten kein echtes Umdenken stattgefunden hat. Unternehmen haben eher trotzig reagiert und gesagt: „Okay, dann erfüllen wir eben die Quote, wenn es nicht anders geht. Wir machen das aber nur, weil wir müssen.“ Eine Auseinandersetzung mit den Vorteilen gemischter Führung hat nicht wirklich stattgefunden – deshalb ist ja der Thomas-Kreislauf in den Vorständen noch so weitgehend ungebrochen. Viele deutsche Unternehmen verharren in dem fatalen Glauben an vermeintliche Schwierigkeiten beim Erreichen eines höheren Frauenanteils im Management, anstatt das Ganze als Chance, als ungehobenen Schatz zu begreifen.


Dieser Beitrag ist in längerer Fassung zuerst im Fachmagazin Human Resources Manager erschienen.

 

 
Wiebke Ankersen mit Co-Geschäftsführer Christian Berg (c) Allbright-Stiftung
Wiebke Ankersen
Allbright-Stiftung
Geschäftsführerin

Wiebke Ankersen (r.) ist promovierte Skandinavistin und hat zuletzt als Presseattachée an der Schwedischen Botschaft in Berlin gearbeitet. Sie führt gemeinsam mit dem gebürtigen Schweden Christian Berg die gemeinnützige Stiftung mit Sitz in Stockholm und Berlin. Die Allbright-Stiftung setzt sich für einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen ein.

 


randbemerkung

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