Mit Corporate Argumentation zum Dialog (c) Getty Images/iStockphoto/Alexandr Dubovitskiy
Mit Corporate Argumentation zum Dialog (c) Getty Images/iStockphoto/Alexandr Dubovitskiy
Happy End zum Selbermachen

Mit Corporate Argumentation zum Dialog

Kommunikation ist Argumentation. Mit dem richtigen Rüstzeug können Unternehmen starke Entgegnungen aufbauen, unerwünschte wiederlegen und die eigene Reputation schützen. Marcus Ewald und Torsten Rössing gehen die Argumente nie aus.
Hilkka Zebothsen

Kommunikation ist Argumentation. Mit dem richtigen handwerklichen Rüstzeug können Unternehmen starke Entgegnungen aufbauen, unerwünschte wiederlegen und die eigene Reputation strategisch ausbauen. Marcus Ewald und Torsten Rössing gehen die Argumente nie aus. Mit uns sprachen die Krisenmanager und Ex-Debattiermeister darüber, was das für ihre Kunden bedeutet, den Fall Edathy und wie man mit neuen Schlussregeln und Stützargumenten beinahe jede Geschichte drehen kann.

Warnen Sie mich bitte vor: Wer von uns dreien wird dieses Gespräch in Wahrheit leiten – Sie oder ich?

(Drei Sekunden Stille, Rössing lacht)

Marcus Ewald: Sie.

Wie würden Sie einem Eskimo einen Kühlschrank verkaufen?

Ewald: Ich glaube, wir würden feststellen, dass der Eskimo keinen Kühlschrank braucht.

… und den Plan sausen lassen oder ein neues Geschäftsfeld aufmachen?

Ewald: Wir verkaufen niemandem etwas ohne einen Bedarf. Wenn der Eskimo wissen möchte, wie man in der Arktis ein Kühlschrankgeschäft aufmacht, könnten wir zwar helfen. Aber vermutlich würden wir ihm abraten.

Sie bringen Kunden also auch mal ab von ihren Plänen?

Torsten Rössing: Ja, das kommt erstaunlich häufig vor. Wir bewahren Menschen davor, Ressourcen mit Dingen zu verschwenden, die nicht funktionieren. Für uns ist der erste Schritt immer die Analyse, weil das Verstehen des Sachverhalts essenziell dafür ist, eine strategische Entscheidung zu fällen. Solange wir das Geschäft des Kunden nicht verstanden haben und plausibel formulieren können, bringt es aus unserer Sicht nichts, irgendwelche Maßnahmen abzuleiten.

Funktioniert Corporate Argumentation für jede Branche und jedes Produkt vom Gummibärchen bis zum Atomkraftwerk?

Ewald: Es geht grundsätzlich um Themen, die komplex sind und schwierig zu argumentieren scheinen. Um Branchen, in denen das Umfeld viele Stakeholder hat und der Geschäftserfolg davon abhängt. Aber es gibt einige Branchen, bei denen das häufiger der Fall ist …

Nämlich welche?

Ewald: Aktuell interessant ist das Thema Ernährung, weil es viele Menschen bewegt, und da wird auch noch mindestens die nächsten zehn Jahre mit Herzblut debattiert werden. Gesundheit ist ein anderes großes Thema, von Kliniken und Praxen über Pflege bis zu Abrechnungsformen oder Arzneimittelhersteller. Auch die Energiewende ist ein krasses Thema und bewegt jeden Tag Millionen Menschen, ohne dass die sich alle in dem hochkomplexen Thema auskennen.

Wie erklären Sie die in einem Satz?

Ewald: Die Energiewende ist ein politischer Prozess, an dessen Ende wir erneuerbare Energien als primäre Quellen nutzen und dabei keine Atomenergie und möglichst keine fossilen Brennstoffe einsetzen wollen. Ganz ohne geht es zwar nicht, denn um die Fluktuation im Energienetz auffangen zu können, braucht man zum Beispiel Erdgas.

Und schwupps haben Sie einen Ihrer Kunden ins Gespräch gebracht …

Ewald (lacht): Ja, und es waren zwei Sätze statt einem zur Erklärung der Energiewende.

War das schon gelebte Corporate Argumentation?

Rössing: Die Grundidee ist wie bei einer Corporate Identity und CSR-Maßnahmen. Das Unternehmen ist sich einer Identität bewusst und möchte damit nach außen treten. Bei der CA geht es darum, wie man mit einzelnen Stakeholdern in den Dialog oder eine Debatte tritt. Das setzt voraus, dass ich verstehe, wie diese Stakeholder denken und argumentieren. Die Analyse ist der erste Schritt, der von Unternehmen oft noch so ungenau gemacht wird, dass es zu Reibungen kommt.

Ewald: Und die Corporate Argumentation verinnerlicht diese Debatten für ein Unternehmen – ob die nun gesellschaftlich sind oder in unseren Köpfen, wo wir ja auch zu Entscheidungen gelangen. Es geht um Empathie und darum, durch einen Perspektivwechsel zu verstehen, warum die Menschen in unserem Dialog denken, wie sie denken. Und daraus Schlüsse zu ziehen.

Sind Sie dabei wie ein Mediator oder Therapeut?

Ewald: Beides (lacht). Wir bringen die Perspektive von draußen ins Unternehmen. Und das strukturiert und nachprüfbar: Wir zeigen auf, wie der Stakeholder denkt. Warum es für das Unternehmen positiv ist, wenn er daraus andere Schlüsse zieht als er es jetzt tut. Und wieso es wichtig ist, ihm bestimmte Dinge zu sagen. Und am Ende schauen wir, ob das geklappt hat. Wobei es nicht darum geht, zu messen, dass man die Botschaften versandt hat – sondern ob der Stakeholder sie auch verstanden hat und am Ende anders handelt.

Ewald (links) und Rössing am Berliner Bärenbrunnen - doch den wollen sie Kunden auf keinen Fall aufbinden. (c) Laurin Schmid

Ewald (links) und Rössing am Berliner Bärenbrunnen - doch den wollen sie Kunden auf keinen Fall aufbinden. (c) Laurin Schmid

Tun Sie dem Kunden auch mal weh, weil sie ihm Dinge erzählen, die er noch nicht weiß?

Rössing: Viele Kommunikatoren sind sehr gut in der Lage, empathisch mit ihren Stakeholdern umzugehen und nachzuvollziehen und warum ein Einzelner sie gerade angreift und sich vielleicht eine gesellschaftlich Debatte in eine Richtung entwickelt, die er nicht mag. Monitoring und Befragungen können einer Organisation dabei helfen zu erfassen, was um sie herum geschieht. Aber wir identifizieren einzelne relevante Influencer, schauen, auf welcher Wertebasis sie debattieren und schaffen dann plausible Argumente für sie. Entweder komme ich dann zu einer konstruktiven Debatte oder ich finde heraus, dass dieser Influencer mit Argumenten nicht mehr erreichbar ist. Auch diese Erkenntnis hilft, weil sie Ressourcen schont.

Kann man theoretisch jedes Argument umdrehen?

Ewald: Wenn ich Ihnen etwas erzähle, aber Sie sind anderer Meinung, ist das etwas, das sie in ihrem Kopf abgewogen haben. Manchmal ist das unverrückbar, weil sie bestimmte Erfahrungen gemacht und eine Entscheidung im Leben getroffen haben. Das kann ich schwer drehen. Aber ich kann versuchen, Ihnen darzulegen, dass es vernünftige Gründe gibt, die Sache anders zu sehen. Das kann man sehr strukturiert tun.

Und dabei helfen Empathie und Perspektivwechsel?

Ewald: Wir glauben, dass jedes Unternehmen die Berechtigung hat, das zu tun, was es tut. Die meisten Menschen wollen ein gutes Leben haben und gemocht werden, und so verhält es sich mit allen Stakeholdern, die das Unternehmen umgeben. Wichtig ist für die Organisation, zu erkennen, dass sie selbst auch nur einer von vielen Stakeholdern für denjenigen ist, mit dem sie sich unterhält. Es geht darum, demütig und emphatisch zu sein und Gemeinsamkeiten zu finden.

Rössing: Und manchmal kommen Sie an einen Punkt, an dem die Ziele und gemeinsamen Werte durch eine andere Policy erreicht werden. Eine Debatte hat nicht nur etwas Destruktives. Auch durch einen Konflikt oder harte Auseinandersetzung kann eine neue Lösung entstehen, die bis jetzt noch nicht bedacht wurde. Es ist sinnvoll, sich an einzelnen Themen zu reiben, als Unternehmen in starken Widerspruch zu gehen, daraus Erkenntnisse für die eigene Geschäftspolitik zu ziehen, um als relevanter Akteur in der Gesellschaft zu agieren.

Haben Sie ein Beispiel für einen Worst Case, der mit Coporate Argumentation hätte gerettet werden könnte?

Ewald: Wir wissen, es ist heikel, aber der Fall Edathy macht es vielleicht anschaulich: Edathy war nach dem Bekanntwerden seiner pädophilen Neigung politisch nicht rettbar, aber menschlich schon. Er hat Andere über sich reden lassen – darunter kein Fürsprecher. Dabei gibt es ja Organisationen, die Pädophilen helfen. Die Schlussregel, Pädophile schädigen Kinder und schaffen lebenslange Traumata, wird durch zahlreiche Erfahrungen gestützt. Er hätte es schaffen können, Einschränkungen zu kommunizieren: Dass ihm seine Neigung bewusst war, er sie sich nicht ausgesucht und versucht hat, ohne Kindern zu schaden mit ihr zu leben. Der Sturm wäre trotzdem losgebrochen, aber vermutlich auch die Diskussion darüber, wie wir mit unterschiedlichen Tätern und Opfern umgehen wollen und müssen.

Schaubild zum Fall Edathy (c) Media Advice

Schaubild zum Fall Edathy (c) Media Advice

In Amerika funktioniert öffentliche Reue kommunikativ. Hätte Edathy in Deutschland bleiben können, wenn er sich entschuldigt und Hilfe gesucht hätte?

Rössing: Vielleicht. Therapiemöglichkeiten, wie sie zum Beispiel an der Charité angeboten werden, gehen in diese Richtung: Wir können die Neigung selbst bei den Betroffenen nicht ändern. Aber wir können ihnen Mechanismen beibringen, die sie davon abhalten, Kindern Schaden zuzufügen, wenn sie diese Neigung nicht ausleben. Die differenzierte Auseinandersetzung „Pädophile Neigung versus ausgelebter Pädophilie“ fand nie statt. Edathy ist heute eine persona non grata, weil er mit Kinderschändern über einen Kamm geschoren wird. Dabei hätte die Diskussion über ihn ein Fenster öffnen und eine gesellschaftliche Debatte anstoßen können, an deren Ende eine Reue glaubwürdig hätte werden können.

Mit Corporate Argumenation hätte der Fall Edathy auch anders ausgehen können (c) Media Advice

Mit Corporate Argumenation hätte der Fall Edathy auch anders ausgehen können (c) Media Advice

Ewald: Er hat uns allen gestattet, die rein juristische Schlussregel zu betrachten: Schuldig oder nicht? Das war ein Fehler. Es fehlte, das was wir als Verbrechen empfinden, als Krankheit zu interpretieren, die behandelbar ist und die Diskussion vom argumentativen Gesetzessystem ins Gesundheitssystem zu verlagern. Das hätte empathische Reaktionen hervorgerufen und sicher auch Medien für einen Dialog gewonnen.

Sie schlagen also das Prinzip Hoeneß vor: Vom Steuerhinterzieher zum Spielsüchtigen?

Ewald: Das Prinzip ist ähnlich, ja.

Wonach sollte ein Kommunikationschef seine Influencer kategorisieren?

Ewald: Nach ihrer Betroffenheit. Wir haben gerade einen Kunden im Bereich E&P, der normalerweise mit Pressearbeit und Infoveranstaltungen arbeitet. Für ihn prüfen wir im Bereich Fracking, wer wirklich von dem betroffen ist, was sie machen. Wenn man als Unternehmen als menschlich und authentisch wahrgenommen werden will, muss man mit den Leuten in der Reihenfolge sprechen, in der sie betroffen sind, damit sie noch mitbestimmen können. Üblicherweise wird ja immer erst dann kommuniziert, wenn alles schon entschieden ist.

Rössing: Eine weitere Folge ist die Selektion. Sie finden heraus, wer relevant ist. Und wer sich relevant macht, es in Wahrheit aber vielleicht gar nicht ist. Man spricht zuerst mit demjenigen, der eine wirkliche Macht hat und eine messbare Abweichung zur eigenen Position. Es ist nicht sinnvoll, sich mit jemandem auseinanderzusetzen, der fanatisch ist. Ein Unternehmen sollte sich lieber mit denen auseinandersetzen, die zwar anderer Meinung sind, aber ihre Werte und Bedürfnisse durch andere Maßnahmen erfüllt bekommen können. Das bekomme ich nur heraus durch gezielte Analysen bis hinunter auf die einzelne Person.

Arbeiten Sie da mit den archetypischen Grundbedürfnissen aller Menschen wie Überleben, Sicherheit, Freiheit, Liebe, Entfaltung und anderen?

Ewald: Wir arbeiten frei nach Luhmann: Was ist das Kriterium, nach dem jemand urteilt? Eine Unternehmensverlagerung werden viele Mitarbeiter nicht schön finden, weil sie den Wohnort wechseln müssen. Sie denken in Kategorien wie Familie, Freunde, Beständigkeit. Das kann man nicht schönreden: Wenn man umzieht, müssen sich freundschaftliche Beziehungen zwangsläufig ändern. Man kann allerdings die Schlussregel verändern, um die Meinungsbildung nicht entlang der sozialen Bindungen sondern entlang der Wirtschaftlichkeit zu gestalten. Am neuen Ort ist die Miete vielleicht billiger und der Umzug ist gut für das Unternehmen, von dem Du ein Teil bist. Und diese neue Schlussregel kann man relevanter machen als die ursprüngliche. Das ist immer an Grundbedürfnisse gekoppelt.

Welche Frage stellen Sie immer zuerst?

Ewald: Von wem ist dieses Unternehmen abhängig? Von Banken, der Politik, Kunden – und in welcher Reihenfolge? Und was ist der Grund, warum wir kommen sollen?

Rössing: Zumal wir meistens in angespannten Situationen gerufen werden, die existenzgefährdend sind oder zumindest das Potenzial dazu haben.

Ewald: Dann schauen wir, auf Basis welcher Informationen die Stakeholder ihre Schlüsse eigentlich ziehen. Finden dann ihre Schlussregel und prüfen, ob die sozial, rechtlich, politisch oder sonst wie motiviert ist. Was unterstützt das – Erfahrungen oder inhärente Glaubenssysteme, Meinungen von Freunden? Was könnte die Schlussregel einschränken, und was kann sie widerlegen?

Rössing: Das ist wichtig, da ein und dieselbe Information für verschiedene Stakeholder völlig unterschiedliche Dinge bedeuten kann: Ein angekündigter Stellenabbau löst bei einem Mitarbeiter etwas anderes aus als bei einem Aktionär, einem Betriebsrat oder Lokalpolitiker.

Ewald: Der Politiker an der Macht fürchtet vermutlich um seine Position, aber für den Politiker aus der Opposition ist der Stellenabbau vielleicht eine willkommene Information. Also selbst in der gleichen Sphäre wirkt die Information unterschiedlich.

Torsten Rössing (c) Laurin Schmid

Torsten Rössing (c) Laurin Schmid

Was passiert, wenn der Konflikt nicht mehr zwischen zwei Menschen am selben Tisch ausgetragen wird sondern unkontrolliert im Netz?

Rössing: Auch im Netz ist der Konflikt kontrollierbar. Früher gingen wir von „der Öffentlichkeit“ immer als einer grauen Masse aus, die wir nicht richtig erfassen konnten und hatten nur einzelne Mittler wie die klassischen Medien zum Austausch. Die brauchen wir dazu nicht mehr. Heute ist es viel einfacher, Influencer zu identifizieren, direkt anzuschreiben und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ich kann in kurzer Zeit erkennen, wer der Vorsitzende einer Bürgerinitiative ist und wie er sich in der Vergangenheit geäußert hat. Vielleicht hat er einen Blog und öffentliche Profile im Netz, auf denen er freiwillig Informationen über sich bereitstellt.

Ihr Rechercheteam ist demnach mit der Zeit gewachsen?

Rössing: Ja, denn die Recherche ist die Grundlage unserer Arbeit.

Ewald: Und das Schöne ist: die Corporate Argumentation zwingt dazu, alles zu begründen und die Gegenargumente darzustellen. Am Ende haben wir mehr Informationen und können bessere Schlüsse daraus ziehen.

Ist es dem Stakeholder nicht unheimlich, wenn Sie ein Dossier über ihn haben?

Ewald: Wir sprechen mit Stakeholdern, aber sagen ihnen nicht, was wir vor dem Gespräch alles gemacht haben.

Was wissen Sie über mich?

Ewald: Nichts. (lacht) Sie haben uns dazu keinen Auftrag gegeben.

Rössing: Bei jeder Verhandlung informieren Sie sich ja auch genau über den anderen, das gibt es ja nicht erst seit heute. Informationen bedeuten immer einen Vorsprung, das war schon in der Steinzeit so.

Ewald: Und unser Ziel ist ja, wirklich zu verstehen, was der andere will.

Marcus Ewald (c) Laurin Schmid

Marcus Ewald (c) Laurin Schmid

Wie fangen Unternehmen in der Krise auch diffuse Ängste ihrer Stakeholder kommunikativ auf?

Ewald: Die meisten Ängste sind gar nicht diffus. Das sind nur ihre Aggregate, aber wenn man mit den Menschen spricht, erkennt man schnell, dass sie ausgesprochen konkret sind.

Rössing: Meinungen und Ängste sind immer begründet in meiner persönlichen Verortung.

Wird meine Moral angegriffen oder empfinde ich Unsicherheit, entstehen Ängste und Widerstände. Wenn Unternehmen die nicht wahrnehmen oder abtun, weil sie vielleicht mehr Informationen darüber haben, wie Gentechnik, Bohrungen oder Atomkraft funktionieren, ist das ein Fehler. Differenzen entstehen meist wegen fehlender Informationen oder einer anderen Wertebasis.

Haben Sie ein positives Beispiel aus Unternehmenssicht?

Ewald: Einer unserer Kunden ist ein Familienunternehmen im B2B-Bereich mit 8.000 Mitarbeitern, das Werkzeuge herstellt und vom Traditionsstandort mitten in der Idylle zunächst mit der Zentrale in die Stadt umziehen wird, der Rest könnte später folgen. Im Rahmen der Corporate Argumentation gibt es nicht das eine Argument, das alle glücklich macht sondern jede Menge Stakeholder-Gruppen plus einen Generationswechsel in der Firmenleitung. Eine der Befürchtungen ist nun, dass der neue CEO mit der Tradition nicht pfleglich umgeht. Da ist ein Umzug keine diffuse Angst mehr. Aber man kann die Schlussregel so umdeuten, dass der neue Chef die Tradition weiterführt, da auch sein Vater schon innovativ handelte.

Sie haben also 8.000 Mitarbeiter, die sagen: „Ich will nicht!“ Und einen jungen Chef, der sagt: „Ich aber!“ Und dann?

Ewald: Dann findet man relevante Stakeholder, die zustimmen müssen, weil der Umzug ohne sie nicht geht, wie zum Beispiel das Führungsteam, Betriebsrat, IT, Produktion, Vertrieb, Zulieferer, lokale Politiker. Was denken die? Was schränkt das ein? Und was ändert die Schlussregel? Was muss wer wem erzählen?

Was ist in einem solchen Fall ein KPI für Erfolg?

Ewald: Ich habe ein Reihe von Dingen kommuniziert. Und zwar so erfolgreich, dass sie die Denkweise der Stakeholder messbar verändern.

Sprechen die Stakeholder mit der anderen Meinung überhaupt mit Ihnen und freuen die sich, wenn Sie kommen?

Ewald: Wir versuchen grundsätzlich immer, das Unternehmen zu befähigen, das selbst zu tun. Es gibt aber auch Fälle, bei denen wir selbst sprechen, weil das Unternehmen sich das wünscht.

Krisen halten sich an keine Monatsplanung. Hocken Sie immer auf gepackten Koffern?

Rössing: Laptop, Smartphone, Ladekabel, Ersatzakku – die ganze Technik muss mit, um überall sofort einsatzfähig zu sein. Ersatzhemd und Zahnbürste. Im Krisenfall haben wir eine Rüstzeit von zwei Stunden, das wissen sowohl unser privates Umfeld als auch unsere anderen Kunden. Für die ist es OK, wenn wir mitten im Gespräch aufstehen und gehen, weil sie wissen, dass wir es für sie genauso täten.

Wenn wir heute Abend gemeinsam die Nachrichten schauen, denke ich „Oh wie schlimm“ oder „oh, gute Geschichte“. Und Sie: „Hej, neuer Kunde“?

Rössing: Das kommt darauf an, an welchem Punkt der Debatte wir stehen. Wenn es ein Unternehmen in die Nachrichten schafft, ist es oft schon zu spät. Der Anruf kommt, wenn die Organisation die Auswirkungen eines Reputationsverlusts spürt, weil die Zahlen nicht mehr stimmen. Dann müssen wir schauen, was noch zu retten ist. Wir machen keine klassische PR-Beratung. Positivkampagnen sind nicht unser Metier, auch wenn der richtige Umgang mit einer Krise die Reputation natürlich auch steigern kann.

Wie fanden Sie das Kommunikationsmanagement von Carsten Spohr nach dem Germanwings-Absturz?

Ewald: Sehr gut. Wir haben die Pressekonferenz im Büro alle zusammen geguckt, er hat empathisch reagiert, war betroffen und authentisch. Das war eine sehr gut gemanagte akute Krise.

Aber kippt das gerade?

Ewald: Das Gefühl habe ich leider. Es geht um die Konkurrenz der argumentativen Systeme Moral und Geschäft. Wenn der Eindruck entsteht, ein Unternehmen stellt die Betriebswirtschaft vor die Trauer, kann das nicht gutgehen.

Rössing: Dabei geht es nicht um das wirkliche Handeln, vielmehr ist die Wahrnehmung entscheidend. Wenn sich die ändert, wird es schwer. Ein Problem ist niemals das, was ich dafür halte. Sondern eine Krise ist das, was meine Stakeholder dafür halten.

Arbeiten Sie auf der dunklen Seite der Macht?

Ewald (lacht): Wo soll das sein? Wir sehen das nicht so. Aber klar: wir haben Kunden, die Gegner haben.

Es muss schwer sein, sich mit Ihnen privat zu streiten, wenn Ihnen die Argumente nie ausgehen…

Ewald: Keine Angst, wir debattieren nicht mit Zivilisten.

 

 
Ewald und Rössing vor der Statue "Löwenkämpfer" von Albert Wolff auf der Berliner Museumsinsel (c) Laurin Schmid

Marcus Ewald und Torsten Rössing sind Managing Partner beim Beratungsunternehmen Media Advice in Mainz und waren gemeinsam 2008 Deutsche Meister im Debattieren. Ewald studierte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenskommunikation. Der Krisenmanager und war Gründungspräsident der PR-Initiative kommoguntia und Präsident des Europäischen Rats des Debattierens. Er ist Dozent und Autor. Rössing studierte Politikwissenschaften und internationales Wirtschaftsrecht. Ehrenamtlich war der Dozent Krisenmanager der Debattier-Weltmeisterschaften 2013 und 2014.

 


randbemerkung

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