Moderne Kommunikationsplanung vernetzt und orchestriert alle Teams der Kommunikationsabteilung. (c) Getty Images/anyaberkut
Moderne Kommunikationsplanung vernetzt und orchestriert alle Teams der Kommunikationsabteilung. (c) Getty Images/anyaberkut
Kommunikation digital planen

Kommunikationsplanung in Unternehmen: Tschüss, Excel!

Unternehmenskommunikation muss gut geplant werden. Oft erfolgt Kommunikationsplanung mit Excel. Das ist umständlich, aufwendig - und geht auch anders.
Jörg Wilmes

„Berichten Sie mir mal morgen, welche Kommunikationsmaßnahmen für die nächsten drei Monate geplant sind – für das ganze Haus, bitte.“ Diese Aufforderung des CEO kennt jeder Kommunikationschef. Sie löst unmittelbar ein Kribbelgefühl in der Magengegend aus und resultiert in einem Auftrag an den Werkstudenten, der aus dem Konvolut von Excel-Listen einen vorstandstauglichen Foliensatz zaubern soll.

Obwohl wir virtuos Social-Media-Kanäle bespielen, wie selbstverständlich Storytelling betreiben und Nutzen und Wirkung mit KPIs belegen können, sind viele Kommunikationsabteilungen bei den Planungsprozessen vor allem „zu Fuß“ unterwegs: Das Tagesgeschäft, ob in der Presseabteilung oder in der internen Kommunikation, funktioniert meist über Excel-Tabellen, hinzu kommen bilaterale Abstimmungen in zahllosen Meetings. Richtig mühsam wird es, wenn Maßnahmen verschiedener Teams planvoll orchestriert werden sollen. Darunter leidet die Effizienz der Kommunikation und frisst die Ressourcen, die sinnvoller in der inhaltlichen Arbeit eingesetzt werden könnten. Ganz zu schweigen von dem Aufwand für ein Reporting auf Unternehmensebene.

Kommunikationsplanung kann aber auch anders aussehen: digital und integriert zum Beispiel. Das heißt, Kernprozesse in den verschiedenen Teams können, von der Planung bis zur Umsetzung, konzernweit vernetzt werden, Transparenz über geplante Maßnahmen geschaffen und ein Reporting „auf Knopfdruck“ erstellt werden. Und das alles ohne Excel.

Mit den richtigen Fragen ans Ziel

Der Prozess der Kommunikationsplanung umfasst die folgenden Aufgabenfelder und Arbeitsschritte:

  • Planung von Kommunikationsmaßnahmen
  • Koordination der Content-Produktion
  • Publishing der Inhalte
  • Reporting

Der Markt bietet eine Reihe überwiegend Cloud-basierter Tools, die Planungs- und Publishingprozesse in der Unternehmenskommunikation unterstützen. Sie alle haben ein breites Funktionsspektrum, ihre Qualitäten und damit ihre Berechtigung. Doch das „beste Kommunikationsplanungstool“ gibt es nicht. Entscheidend ist, zuerst die eigenen Ziele zu definieren und die etablierten Prozesse zu hinterfragen. Sie müssen priorisieren, was Ihnen wirklich wichtig ist. Diese Entscheidung wird Ihnen niemand abnehmen. Denn nur Sie wissen, wo der Schmerz am größten ist:

  1. Soll die Optimierung der kanalübergreifenden Planung oder eher die des kanalbezogenen Publishings im Vordergrund stehen?

  1. Für welche Kanäle und Teams soll die Planung optimiert werden (Presse, Social Media, Interne Kommunikation, Zentralredaktion, Event, Marketing)?

  1. Sollen ausschließlich die zentralen Planungsprozesse unterstützt oder später auch dezentrale Kommunikationsabteilungen einbezogen werden?

  1. Wie wichtig ist ein nahtloses Publishing aus der Planung heraus? Über welche Kanäle soll veröffentlicht werden bzw. über welche nicht?

  1. Durch welche Funktionen können Quick-wins geschaffen und Akzeptanz erreicht werden?

  1. Welche Relevanz hat das kanal- und abteilungsübergreifende Reporting? Wie flexibel sollen „vorzeigbare“ Reporting-Formate erstellt werden können?

  1. Gibt es im Unternehmen bereits Softwareprodukte, die einen Teil der Anforderungen abdecken können? Und wie wichtig ist das, was diese nicht können?

  1. Welche in der Web-Hosting-Richtlinie des eigenen Unternehmens definierten IT- Anforderungen sind zu berücksichtigen (etwa Sicherheit, Integrität, Verfügbarkeit)?

  1. Inwieweit können Funktionen zur Leistungs- und Verhaltensmessung nachweisbar abgeschaltet werden, um die Anforderungen der Personalvertretung zu erfüllen?

 

Interne Widerstände überwinden

Nachdem die fachlichen Weichenstellungen erfolgt sind, stellt sich die Frage, wo die Pilotierung erfolgen soll und welche Schwerpunkte gesetzt werden sollen. Wir wissen: Veränderungen sind bei Mitarbeitern in der Regel wenig beliebt. Und so hat jedes Team in der Abteilung seine Argumente, warum es nicht am Anfang des Prozesses stehen sollte. Wo also anfangen?

1. Social Media („Wir müssen schnell reagieren!“)

Es ist verführerisch, die ohnehin digitale Social-Media-Kommunikation in den Mittelpunkt zu stellen. Jedoch: Widerstand vom Social-Media-Desk ist mit der Begründung zu erwarten, dass Planung nicht erforderlich sei, weil man ja schnell reagieren müsse. Außerdem seien Publishing und Performance-Messung über die jeweiligen Plattformen bereits abgedeckt.

Das stimmt, wenn man die sozialen Netzwerke primär als isolierten Kanal sieht. Tatsächlich hat Social Media aber als begleitendes und verstärkendes Medium zu Pressemitteilungen, Events, Marketing und Corporate Publishing eine größere Bedeutung. Effektiver ist es, die Social-Media-Kommunikation an die entsprechende Stelle im Kommunikationsorchester zu rücken. Meiner Meinung nach eignet sich Social Media sehr gut als Pilotbereich – wenn dies im Zusammenhang mit der externen Kommunikation erfolgt.

2. Externe Kommunikation („Bitte keinen Mehraufwand!“)

Die Begeisterung der Pressereferenten gegenüber übergreifenden Planungsprozessen hält sich traditionell in sehr engen Grenzen. Warum man als Pilotbereich nicht geeignet sei, wird gerne damit begründet, dass Journalisten immer eine unverzügliche Antwort erwarteten und diese „administrative Mehrbelastung“ die Reaktionsgeschwindigkeit hemme.

Dabei wird gern übersehen, dass Pressearbeit zu einem sehr hohen Teil aus geplanter Kommunikation in Form von Pressemitteilungen und -gesprächen besteht. Daneben ist eine Dokumentation der geleisteten Ad-hoc-Kommunikation für ein konzernweites Reporting erforderlich. Ein digitaler Planungsprozess in der externen Kommunikation hat den großen Vorteil, dass die Pressereferenten ihre Anforderungen zum Beispiel an die Bildredaktion und den Social-Media-Desk unabhängig von der Anwesenheit der jeweiligen Mitarbeiter weitergeben können. Spontane mündliche Arbeitsaufträge und Groß-Meetings entfallen damit weitgehend.

3. Corporate Publishing („Beginnt mit einfacheren Prozessen!“)

In der Zentralredaktion ist die Herausforderung, Text, Bild, Grafik und Bewegtbild zu koordinieren, ganz zu schweigen von der Verlässlichkeit der Bildrechteklärung. Ein Kommunikationsplanungstool muss also spezifische Detailinformationen aufnehmen und vor allem den arbeitsteiligen Prozess bei der Erstellung von digitalen und konventionellen Beiträgen unterstützen. Hier wird gerne mit der „Mächtigkeit“ der Prozesse argumentiert und dass es doch besser sei, mit einfacheren Prozessen zu beginnen.

Demgegenüber steht, dass der mögliche Effizienzgewinn sehr groß ist. Die Prozesse im Corporate Publishing haben einen sehr hohen Planungs- und Koordinationsanteil. Deshalb eignet sich dieser Bereich, einschließlich Bild- und Bewegtbildredaktion, sehr gut für die Pilotierung. Hinweis: Der Schwerpunkt dürfte hier auf der Planung und Koordination der Content-Erstellung liegen. Das Publishing kann/soll/muss vermutlich „zu Fuß“ erfolgen, weil das CMS häufig keine Schnittstelle zu anderen extern gehosteten Systemen hat.

4. Reporting („Interessiert doch nur den Chef!“)

Auf den ersten Blick ist die Kommunikationsleitung die Einzige, die ein Reporting benötigt. Das ist nur eingeschränkt richtig. Eine gut aufgesetzte „Reporting-Engine“ unterstützt jede einzelne Abteilung und die Selbstorganisation jedes Mitarbeiters. Ehrlicherweise bindet der zu Beginn erwähnte Vorstandsauftrag nicht nur den Werkstudenten, sondern alle Kollegen, die Informationen liefern sollen und bei Nachfragen angesprochen werden. Insofern sind die Reporting-Funktionen kein Add-on für den Chef, sondern zentraler Bestandteil einer jeden Lösung.

Letztlich ist es eine taktische Entscheidung, mit welcher Abteilung, oder besser, mit welchem Prozess Sie beginnen. Entscheidend ist, dass am Ende der gesamte Bereich abgedeckt ist. Damit die eingangs erwähnte Bitte des CEOs beim nächsten Mal nicht mehr zu dem besagten Kribbelgefühl mit anschließender operativer Hektik führt.


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