Das Modell der strategischen Mobilisierung (c) Thinstock/Toms93
Das Modell der strategischen Mobilisierung (c) Thinstock/Toms93
Das Modell der strategischen Mobilisierung

Kommunikation in Veränderungsprozessen

Veränderungsprozesse sind bereits zur Selbstverständlichkeit in fast allen Organisationen geworden. Umso überraschender ist es allerdings, dass die Mehrzahl von ihnen langfristig verpufft, ohne dass die ursprünglich intendierten Ergebnisse erreicht wurden.
Simon Werther
Christian Jacobs

Bei der strategischen Mobilisierung spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. Besonders die interne Kommunikation und ein professionelles Kommunikationskonzept sind die Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse.

Die strategische Mobilisierung erfolgt in sechs Phasen, die allerdings nicht in einer linearen eindeutigen Abfolge zu verstehen sind. Vielmehr handelt es sich um einen Kreislauf, bei dem jederzeit Rückschritte notwendig und sinnvoll sein können. Letztlich ist die strategische Mobilisierung auch weniger als Projekt zu verstehen, das einmalig durchgeführt wird. Vielmehr ist es ein Paradigma für Strategiearbeit und davon abgeleitete Veränderungsprozesse in Organisationen.

Für alle Phasen gilt dabei, dass sie nicht nur von der Unternehmensleitung angestoßen und bearbeitet werden, sondern dass Stakeholder umfangreich integriert werden müssen. Das reicht je nach Phase von Zukunftsexperten bis hin zu Kunden, Lieferanten und selbstverständlich den eigenen Mitarbeitern.

Finden:

Die Phase steht für die (Er-) Findung der Zukunft der Organisation. Bei bestehenden Organisationen können dementsprechend umfangreiche Analysen der Märkte, der Mitbewerber und der Kernkompetenzen hilfreich sein. Zentrale Fragen richten sich beispielsweise an den gesellschaftlichen Auftrag, die Vision und die Mission der Organisation.

Entscheiden:

In dieser Phase steht die kritische Prüfung der unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten der Zukunft im Mittelpunkt. Dabei geht es beispielsweise um künftige Geschäftsmodelle und damit zusammenhängende Kernkompetenzen und Risiken.

Formulieren:

Diese Phase konzentriert sich auf die Beschreibung und Formulierung einer möglichen Zukunft für die Organisation. Dabei muss diese Zukunft für möglichst viele Beteiligte maximal attraktiv sein, da ansonsten keine ernsthaften Veränderungen zu erwarten sind.

Kommunizieren:

Als Weiterführung zur vorherigen Phase muss hier eine Geschichte kreiert werden, die alle Stakeholder zu Veränderung antreibt und motiviert. Gleichzeitig muss diese Geschichte die Zielrichtung der Veränderung plastisch aufzeigen.

Umsetzen:

Die strategischen Elemente aus den vorherigen Phasen müssen in dieser Phase konkret umgesetzt werden. Dabei muss die Umsetzung immer fortlaufend von Kommunikation begleitet werden, um den größeren Sinnzusammenhang zu verdeutlichen.

Sichern:

In dieser Phase geht es um das Monitoring und die Sicherung der vorherigen Prozessschritte. Dabei steht auch die Frage im Mittelpunkt, wie während der Umsetzung ein ständiger Kontakt mit den relevanten Stakeholdern möglich ist und wie damit ein langfristig erfolgreicher Veränderungsprozess erreichbar ist.

In diesen sechs Phasen kommen unterschiedliche Methoden zum Einsatz. Beispielsweise können Mitarbeiterbefragungen und Stakeholderanalysen in der ersten Phase sehr hilfreich sein. Im Gegensatz dazu kann die zweite Phase der Entscheidung durch das 7-S-Modell oder SWOT-Analysen unterstützt werden. In den Phasen drei und vier spielen insbesondere Storytelling und eine moderne Choreografie der Kommunikation eine sehr große Rolle, um die Veränderung in eine Geschichte zu verpacken.

In der Umsetzungsphase stehen klassische und innovative Methoden sowie Tools des Change Managements auf der Agenda, die von Großgruppenmethoden wie Open Space bis hin zu individuellen Interventionen wie Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen reichen müssen. In der letzten Phase der Sicherung können insbesondere unterschiedliche Survey Feedbackinstrumente verwendet werden, beispielsweise 360°-Feedbacks, Teamdiagnosen und Mitarbeiterbefragungen.

 
 

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Kommentare

"Dabei muss diese Zukunft für möglichst viele Beteiligte maximal attraktiv sein, da ansonsten keine ernsthaften Veränderungen zu erwarten sind." Was tun wenn viele Mitarbeiter durch die Veränderung sehr wahrscheinlich ihren Job verlieren? Da wird es schwierig maximale Attraktivität zu kreieren, geschweige denn Verständnis für die Situation zu erreichen.


randbemerkung

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