Vorgesetzte wirken nicht nur als Vorbilder, sie müssen auch eingreifen, wenn die Stimmung kippt. (c) Getty Images/Allusioni
Vorgesetzte wirken nicht nur als Vorbilder, sie müssen auch eingreifen, wenn die Stimmung kippt. (c) Getty Images/Allusioni
Flurfunk steuern

„Vieles hängt von den Führungskräften ab“

Informeller Austausch an sich ist in Ordnung. Wird er aber von Gerüchten dominiert oder kippt die Stimmung ins Negative, ist Handeln gefordert.
Sven Lechtleitner

Es gibt ihn überall dort, wo Menschen zusammenkommen – den Flurfunk. Über den informellen Informationsfluss verbreiten sich Meldungen unter Kollegen und Mitarbeitern in Windeseile. So bedient sich der Flurfunk wichtiger Informationen, die das Unternehmen oder die Arbeit betreffen. In zufälligen Gesprächen zwischen Tür und Angel geben Beteiligte nicht nur Neuigkeiten weiter, sondern auch Erfahrungswerte. Der gedankliche Austausch lässt Ideen entstehen und fördert sogar das Miteinander. Schließlich braucht der Mensch die soziale Interaktion.

Problematisch gestaltet sich diese Form der Kommunikation, wenn sich der Austausch negativ auf das Arbeitsklima auswirkt oder zulasten anderer Personen geht.

Verlust der Informationshoheit

Im Sinne der internen Kommunikation hat der Flurfunk grundsätzlich eine hohe Bedeutung. In jedem Unternehmen läuft vieles über diesen Weg. „Menschen können nicht anders, sie tauschen sich aus – und das machen sie gerne in einem informellen Umfeld“, sagt Tim Hagemann, Professor für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie an der Fachhochschule der Diakonie. Sie äußern dabei Gedanken und Befürchtungen – das sei wichtig und gut. Zudem erübrige sich damit für das Unternehmen ein gewisser Aufwand. Für jede Informationsweitergabe ein Meeting einzuberufen, sei kaum möglich. Darüber hinaus lasse sich diese Form der Kommunikation nicht in Meetings organisieren. Der Mensch brauche einen sozialen und emotionalen Austausch.

Eine Besonderheit besitzt der Flurfunk jedoch: Um eine Nachricht weiterzutragen, verändert der jeweilige Empfänger sie ein wenig. Jeder fügt etwas Neues hinzu, damit die Nachricht ihre Besonderheit nicht verliert. Mit jeder Informationsweitergabe verändert sich die Information. Das ist notwendig, da die Information ohne Veränderung keine Aufmerksamkeit mehr findet, sagt Wissenschaftler Hagemann.

Zu diesem Zweck fügen Menschen der Nachricht ihre eigene Einschätzung oder Bewertung hinzu. Manchmal liegt die letztendliche Information weit davon entfernt, was ein Unternehmen sagen möchte. „Das passiert oftmals bei ernsten Themen wie Outsourcing oder Ähnlichem. Als Unternehmen muss man dann gegensteuern“, so Hagemann. Zu einem großen Gesprächsthema im Betrieb entwickeln sich vor allem die Informationen, die Mitarbeiter indirekt über ein Medium – wie die Zeitung – erfahren.

Flurfunk im digitalen Zeitalter

Kursieren Gerüchte erst einmal, können sie weder Führungskräfte noch die interne Kommunikation einfach wieder herausnehmen. Unternehmen sollten daher brisante Meldungen rechtzeitig selbst kommunizieren. Sonst übernimmt deren Interpretation jemand anderes, meint Hagemann. Sie benötigen eine Strategie, wie sie mit Informationen umgehen.

Und für Gerüchte braucht es nicht immer die großen Unternehmensmeldungen. Es reicht aus, Informationen unzureichend zu erläutern. Auch die Annahme, dass sich ein Thema durch Schweigen erledige, sei ein Irrglaube. Eine Öffentlichkeit könne sich bereits in kleinem Rahmen mit wenigen Mitarbeitern aufbauen. „Wenn das Unternehmen oder die Führungskraft in Rechtfertigungsdrang gerät, ist die Informationshoheit verloren“, sagt Hagemann. Steht jemand einmal im Verdacht, Informationen zurückzuhalten, ist es ein langer Weg, das Vertrauen zurückzugewinnen.

Häufig sind es vermeintlich belanglose Gespräche unter Kollegen, bei denen wichtige Informationen weiterentwickelt werden oder neue Ideen entstehen. In Zeiten moderner Arbeitsmodelle wie Homeoffice, Remote Work und flexibler Arbeitszeiten ist der informelle Informationsfluss jedoch unterbrochen. Ein nebenläufiger Austausch in der Teeküche oder Kantine scheint kaum gegeben. Schließlich sind Beschäftigte dank flexibler Arbeitsmodelle oftmals unabhängig von Zeit und Ort tätig.

So wie im Unternehmen Henkel. Der Hersteller von Konsumgütern beschäftigt weltweit mehr als 53.000 Mitarbeiter. Teams arbeiten zusammen über Ländergrenzen hinweg. „Der informelle und persönliche Austausch hat dadurch aus meiner Sicht keineswegs an Bedeutung verloren“, sagt Kathrin Zachary, Senior-Managerin Internal Communication bei Henkel. „Er findet nur nicht mehr ausschließlich in der Kantine oder der Kaffeeküche statt, sondern mehr über digitale Kanäle wie unser internes soziales Netzwerk oder über Chats.“

Besonders bei Themen und Projekten, die zu einer grundlegenden Veränderung führen – also Change-Projekten –, kommt es auf den persönlichen und direkten Dialog unter Mitarbeitern an. Henkel arbeitet dazu mit sogenannten Change-Botschaftern zusammen. Dabei handelt es sich um Kollegen, die eine Schlüsselrolle in der Kommunikation einnehmen. Das können zum Beispiel Meister oder Betriebsleiter aus der Produktion sein oder auch Ansprechpartner aus der Personalabteilung. Sie genießen Vertrauen in der Belegschaft und gelten für andere als Vorbilder.

Vor allem bei Veränderungen setzt Henkel auf verschiedene Dialogformate. Diese sollen viel Raum für Anmerkungen und Fragen lassen. „Es ist wichtig, dass Mitarbeiter wissen, wer für das Thema steht und wer der Ansprechpartner dafür ist“, sagt Zachary. Im Allgemeinen versuche das Unternehmen, alle wichtigen Themen und Entwicklungen so früh und transparent wie möglich zu kommunizieren. Auf diese Weise entstehe im besten Fall gar kein Kommunikationsvakuum, das Raum für Gerüchte lässt.

Führungskräfte spielen in der Kommunikation eine zentrale Rolle. Es gehört zu ihren Hauptaufgaben, mit Mitarbeitern zu kommunizieren, wichtige Themen weiterzugeben, einzuordnen und für Fragen zur Verfügung zu stehen. Die Aufgabe der internen Kommunikation sieht Zachary darin, Führungskräfte dabei zu unterstützen und entsprechende Hilfestellungen anzubieten. Damit die interne Kommunikation ein Gefühl für das Stimmungsbild im Unternehmen bekommt, setzt Henkel auf starke interne Vernetzung mit den Kollegen.

Flurfunk einen Rahmen geben

„Führungskräfte benötigen eine Kommunikationsstrategie“, sagt Hagemann. Vieles hänge von ihrem Verhalten ab. Vorgesetzte sollten auf ihre Mitarbeiter zugehen und in Erfahrung bringen, wie sie empfinden. Dazu bietet sich auch ein informelles Gespräch im Vorbeigehen oder in der Pause an. Die Art und Weise, wie jemand mit anderen kommuniziert, hat Einfluss auf die weitere Kommunikation. Lässt die Führungskraft es zu, wenn Mitarbeiter über andere sprechen, oder blockt sie ab? Mit ihrer Vorbildfunktion prägt sie den Flurfunk.

Ob Unternehmen informelle Kommunikation wünschen, ist häufig bereits an räumlichen beziehungsweise baulichen Aspekten erkennbar. So fördern Stehtische oder Plätze, wo Leute sich treffen können, den Flurfunk. Das Unternehmen muss nur achtgeben, dass der informelle Austausch nicht ausufert und alle in der Kaffeeküche stehen, so Hagemann.

„Unternehmen können in den Flurfunk nicht eingreifen, sie können lediglich einen Rahmen schaffen“, sagt Management- und Karriereberaterin Svenja Hofert. Einfluss nehmen können sie aber schon. Zum Beispiel indem sie Kommunikationsräume schaffen oder das gerade nicht tun. Dazu zählt für Hofert die Entscheidung zwischen Einzelarbeitsplätzen und Großraumbüro. Mehr noch geht es darum, ob es Rückzugsräume gibt. Ihrer Erfahrung nach entsteht Flurfunk seltener in großen Gruppen, sondern vielmehr in kleinen Grüppchen.

Der informelle Austausch mag Nähe und Zugehörigkeit schaffen. Problematisch wird es hingegen, wenn der Flurfunk ins Negative umschlägt wie bei Lästereien. Oder wenn er ein Ausmaß erreicht, sodass Mitarbeiter nicht mehr richtig arbeiten können. Wie viel in einem Betrieb „geredet“ wird, ist ein Kulturthema, so Hofert. Herrscht eine Lästerkultur, kann der Flurfunk kippen.

Wenn Angestellte anderen Kollegen etwas Schlechtes nachsagen, das die Höflichkeitszone verlässt, ist Eingreifen notwendig, so die Beraterin. Negatives Gerede zulasten anderer bekomme meist auch der Vorgesetzte mit. Ist das nicht der Fall, schaue er nicht richtig hin.

In einer solchen Situation sei die Rolle als Führungskraft gefragt. Meistens beginnt es mit Cliquenbildung. Diese fällt aus Sicht von Hofert in einer wertschätzenden Unternehmenskultur jedoch schnell auf. Ihre Lösung: ein Abschotten unterbinden, Kollegen untereinander in Austausch bringen und im Zweifel die Sitzordnung ändern. Zu erkennen, wann Flurfunk in Richtung Mobbing gehe, sei sicherlich ein schmaler Grad. Die Führungskraft müsse aufmerksam beobachten. „Es ist ihre Aufgabe, das Thema klar anzusprechen und Lästereien zu unterbinden.“

Dieser Art von Flurfunk ist ein Riegel vorzuschieben, findet auch Arbeitspsychologe Hagemann. Es gehöre zwar dazu, dass sich Mitarbeiter untereinander mal necken. Schwierig gestalte es sich, wenn die Führungskraft sich daran beteilige. Aber es sei ihre Verantwortung, Mobbing bereits in den Anfängen zu unterbinden. Der Experte weiß: Lassen Unternehmen Mobbing zu, verstoßen sie gegen geltendes Recht. Denn Arbeitgeber haben für jeden Arbeitsplatz auch die psychischen Gefährdungen zu beurteilen. Sie müssen dafür Sorge tragen, dass keine offensichtlichen oder vermeidbaren Belastungen vorkommen.

Als Führungskraft ist es von Bedeutung, für den Flurfunk sensibilisiert zu sein und Auffälligkeiten früh zu thematisieren – bei Bedarf sind Beobachtungen im Mitarbeitergespräch aufzugreifen. „Es ist ratsam, die Führungskräfte darin zu schulen oder den Austausch untereinander zu fördern“, sagt Hagemann. „Die meisten haben allerdings ein Gespür dafür, ob der Flurfunk aus dem Ruder läuft.“


Dieser Beitrag ist zuerst im Human Resources Manager erschienen.

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++ Lesen Sie auch: So schließen Sie Frieden mit dem Flurfunk ++

 

 
 

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