Vielleicht wäre es für die Wirkung der Beratungsagentur „Dark Horse Innovation“ ja gar nicht so schlecht, wenn man von außen erkennen würde, dass sie hier in diesem Kreuzberger Hinterhof ihre Büros hat. Findet sich wohl niemand, der mal ein Schild anbringt. Denkt man jedenfalls, während man nach etwas Durchfragerei sieben Etagen Treppen hochächzt, um dann vor der letztmöglichen Eisentür ein Hundebellen zu vernehmen, unter dessen Begleitung Jasper Grote die Tür öffnet.
Grote ist einer von 30 Chefs und gleichzeitig einer der 30 Mitarbeiter von The Dark Horse. Er macht schnell einen Kaffee und man kommt ins Plauschen, auch über das fehlende Schild. „Ja, müsste mal gemacht werden“, sagt er tatsächlich. Nicht ganz klischeefrei das Ganze hier. Denn Dark Horse ist mehr als nur eine Beratungsagentur. Sie ist das Paradebeispiel für ein Unternehmen, in dem es keine Chefs gibt. Hier wird geführt ohne Hierarchie. Und erst mal auch ohne Firmenschild.
Das ist aber gar nicht nötig, und damit enden die Klischees auch schon. Denn Dark Horse ist nicht nur ein hierarchieloses Unternehmen, es ist zugleich eines, dem seit ein paar Jahren die Türen eingerannt werden, weil viele so werden wollen. Die Agentur berät Unternehmen, wie sie ihre Strukturen neu ordnen: flacher, gleichberechtigter, effizienter. „Unsere Workshops und Schulungen werden extrem nachgefragt“, sagt Jasper Grote, mit dem man dann vor einem rosa Plüschpudel und einer Königskrone im „workshop space“ landet – hierarchieloses Arbeiten lernt man offenbar ganz gut im Rollenspiel.
Für Darkhorse-Mann Jasper Grote ist die Vorstellung eines Vorgesetzen abwegig. Foto: (c) Dark Horse/Kai Schermer
Grote und die 29 anderen Dark-Horse-Teilhaber lernten sich alle in Potsdam kennen, an der School of Design Thinking. Vor acht Jahren war das, und die Freunde wussten, dass sie weiter zusammen Projekte machen wollten. Erst gab es lose Treffen, dann einen Verein, dann ein gemeinsames Büro. „Das Thema Design Thinking erlebte schließlich einen absoluten Hype“, sagt Grote, und der führte zu mehr Aufträgen und in ein größeres Büro im Wedding. Und schließlich im Februar dieses Jahres nach Kreuzberg, wo die meisten Beteiligten nun ihr komplettes oder wenigstens einen Großteil ihres Einkommens über Dark-Horse-Aufträge erwirtschaften.
Hierarchien, sagt Grote, wären bei dieser Entstehungsgeschichte geradezu widernatürlich gewesen. „Es kam nie in Frage, dass einer von uns Geschäftsführer wird“, sagt er. „Es ist ein rotes Tuch, dass hier jemand einem anderen etwas vorgibt oder anweist.“ Es ist da wie in vielen anderen Start-ups: Die Vorstellung eines Chefs oder Abteilungsleiters – welche Abteilung auch? – wirkt auf alle Beteiligten geradezu abwegig.
„Das knallharte Ausüben von Hierarchie ist in der gesamten westlichen Welt sowieso kaum noch akzeptiert“, sagt dazu Christian Stöwe. Er ist Psychologe, Geschäftsführer der HR-Beratungsagentur Profil M und Autor des Sachbuchs „Führen ohne Hierarchie“. Stöwe will gleich ein häufiges Missverständnis aus dem Weg räumen, das bei dem Thema oft auftauche und ihm einen leicht chaotischen Touch gebe. „Hierarchieloses Führen heißt ja nicht, dass es keine Strukturen im Unternehmen gibt“, sagt er. Sondern dass in gleichberechtigten Teams Ideen entstehen, die anders nicht in die Welt kämen. „Jemandem zu befehlen: ,Jetzt sei mal kreativ!‘, das funktioniert nicht“, sagt Stöwe. „Vor allem Hochqualifizierte lassen sich das nicht gefallen und sind dann ziemlich schnell auch wieder weg.“
Psychologe und HR-Berater Christian Stöwe erlebt immer häufiger, dass das Ausüben harter Hierarchien von Mitarbeitern kaum noch akzeptiert wird. Foto: Profil M/ Sven Kaemmerling
Und so gibt es natürlich auch bei Dark Horse System. Im Grunde basteln sie hier seit Firmengründung daran, immer wieder gibt es Anpassungen, Neuausrichtungen und vor allem lange Diskussionen.
Eiserne Säule ist allerdings das Prinzip der „Soziokratie“, sagt Jasper Grote. Soziokratie heißt, dass grundsätzlich alle Entscheidungen so getroffen werden, dass alle im Team damit leben können. Seien es nun die großen Fragen zur Honorarverteilung oder die kleinen zur Anschaffung einer neuen Kaffeemaschine. Die Philosophie der Soziokratie ist nicht unbedingt immer eine Kuschelveranstaltung, vor allem nicht für jene, die nicht mitziehen wollen. Denn sie müssen gute Argumente vorbringen. „Dagegen stimmen kann man nur, wenn man einen schwerwiegenden Einwand hat. Also begründen kann, warum man mit dieser Entscheidung nicht leben kann“, sagt Grote. „Der Default-Modus ist Ja.“ Turbo-Sitzungen sind so eher die Ausnahme. „Und ja“, sagt Grote, „manchmal wünsche ich mich dann woanders hin. Aber sicher nicht in eine klassische Agentur.“
Inzwischen hat sich eine ziselierte Management-Struktur bei Dark Horse etabliert. Jasper Grote ist dabei zum Mönch geworden. Als Mönche werden jene Mitarbeiter bezeichnet, die sich verpflichten, für eine bestimmte Zeit der Woche in einem festgelegten Arbeitsbereich zu arbeiten. 15 Mönche gibt es, im Schnitt arbeiten sie vier Tage pro Woche, sagt Grote. Die andere Hälfte bei Dark Horse besteht aus den sogenannten Pilgern, sie werden für Projekte auf Tagessatzbasis bezahlt, während die Mönche am Gewinn beteiligt sind.
Als Management-Mönch ist Grote Mitglied des Management-Boards, das seine Aufträge wiederum von den 30 Mitarbeitern bekommt, die diese Ziele während der alle zwei Monate stattfindenden Klassenfahrt festlegen. Über die Umsetzung berichtet das Board dann wiederum beim wöchentlich stattfindenden Jour fixe, der gegebenenfalls über Entscheidungen abstimmt. Aus der Hierarchielosigkeit hat sich bei Dark Horse über die Jahre also ein komplexes System entwickelt, an dem jeder Politikwissenschaftler seine Freude hätte.
Während sich beim Berliner Start-up hierarchielose Managementstrukturen entwickelten, streben viele größere Unternehmen aus der entgegengesetzten Richtung zum gleichen Ziel. Der Textilhersteller Gore-Tex fällt Roald Muspach ein, aber auch der VW-Konzern, bei dem nach den jüngsten Skandalen langsam der Schluss reife, dass die Machtkonzentration Einzelner nicht unbedingt dem Unternehmen diene. Muspach ist geschäftsführender Gesellschafter von Contas in Leipzig, einer „Managementberatung für Strategie- und Kulturwandel“. Muspach hat schon diverse Unternehmen beraten, die Hierarchien verflachen wollten. „Den Hebel kann man leichter umlegen, wenn man änderungsbereite Führungskräfte hat“, sagt er. „Die vielleicht in einer späteren Karrierephase selbst noch einmal ein bisschen Start-up-Atmosphäre suchen.“
Roald Muspach von Contas setzt in seiner Arbeit neben der Formensprache zeitgenössicher Kunst vor allem auf änderungsbereite Führungskräfte. Foto: Swen Reichhold
Abbau von Hierarchien, betont Muspach, „ist immer nur Mittel zum Zweck“. Es bringe nichts, in einem Atomkraftwerk Kontrollmechanismen abzubauen, weil sie essenziell für das Unternehmen seien. Ganz anders sehe es aber in Branchen aus, die ihre Innovationsgeschwindigkeit deutlich erhöhen müssten, Paradebeispiel sei aktuell die deutsche Automobilbranche. „Hier stellt sich zum Beispiel die Frage, wie man die siebenjährige Entwicklungsphase eines neuen Modells auf die Hälfte der Zeit verkürzen kann“, sagt Muspach. Am besten funktioniere das in gleichberechtigten Teams. Meeting-Räume, wie sie bei Dark Horse zentral sind, gehören nicht umsonst inzwischen zum Standard der meisten Unternehmen, die sich modern aufstellen wollen. „Entscheidungsprozesse werden im Unternehmen von innen nach außen gebracht“, sagt Muspach. „Also dahin, wo man dem Kunden am nächsten ist.“
So sieht man es auch bei der Deutschen Bahn. Das Unternehmen gehört nicht zu den klassischen Start-ups, trotzdem machte sich die Unternehmenstochter DB Vertrieb, sie hat rund 6.000 Mitarbeiter, auf einen ähnlichen Weg. Einige Kollegen fuhren damals ins Silicon Valley, erinnert sich der Personalgeschäftsführer Heiko Büttner. Dort habe man gesehen, „wie extrem kundenzentriert gedacht und gehandelt wird“. Wie der Berater Muspach geht auch Büttner davon aus, dass Hierarchieabbau und Kundenfokussierung zusammengehören. Bei DB Vertrieb habe man das schlagartig erkannt, als plötzlich Fernbusse als Konkurrenten auf den Markt drängten. „Wir mussten schneller, interdisziplinärer und vernetzter werden. Es lag auf der Hand, dass die etablierten Hierarchien dabei hinderlich sind.“
Für Heiko Büttner vom DB Vertrieb gehören Hierachieabbau und Kundenfokussierung zusammen. Foto: (c) DB AG/ Katharina Krönert
Der Umbau, der immer noch läuft, ist grundlegend. Eine komplette Führungsebene im mittleren Management ist weggefallen. Agile „HR-Teams“ arbeiten direkt mit Geschäftspartnern zusammen und legen mit diesen Quartalsziele fest. Seit Februar gibt es eine „Ideenschmiede“, in der Kunden an der Produktentwicklung beteiligt werden, zum Beispiel, wenn es um ein neues Catering-Konzept in den Zügen geht. Er freue sich, sagt Büttner, dass die meisten Verantwortlichen in seinem Geschäftsbereich die Veränderungen mittrügen. Hierarchiefreies Arbeiten „ist zu 80 Prozent Haltung und nur zu 20 Prozent Methode“. Voraussetzung sei deshalb auch, dass für alle Beteiligten etwas herausspringe.
„Wir müssen uns selbst dienlich sein“, so fasst Jasper Grote von Dark Horse zum Abschied Sinn und Zweck des hierarchielosen Führens zusammen. Dass das System „mit 30 Soziokraten nicht an ein Limit stößt, will ich allerdings nicht ausschließen“, räumt er ein. „Mehr macht langsam und unglücklich.“ Es sei sicher, sagt Grote, dass sich die Strukturen anpassen müssten, wenn Dark Horse weiter wachse – worauf momentan alles hindeutet. „In welche Richtung die Reise geht, wissen wir alle noch nicht“, meint Grote. Man wird da wohl bald zusammen Entscheidungen treffen müssen.
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