Viele Chefs wissen gar nicht, wie wichtig sie sind. Von wegen, denken Sie? Wir meinen nicht das „wichtig“, das unser Ego uns vorgibt, sondern das Wahrhaftige. Führungskräfte gestalten, entscheiden, verantworten und – führen. Das ist bekannt. Vor allem aber haben sie eine Vorbildfunktion. In dieser Funktion steckt die wahre Kraft: Damit heben sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter. Das bestätigt die Gallup-Studie in ihrem jüngsten Engagement Index: Führungskräfte sind die Stellschraube, an der gedreht werden muss, um zu motivieren. Unsere Erfahrung zeigt, dass nahezu jeder Chef denkt, er oder sie sei ein gutes Vorbild: Offen für Feedback und gar Kritik, wertschätzend, empathisch, dynamisch, kommunikativ – you name it.
Aber warum ist der Motivationspegel in so vielen Unternehmen im Bodenbereich? Warum geht der Change-Frust um? Weil die Defizite nur hinter vorgehaltener Hand benannt werden. Wer sagt denn seinem Vorgesetzten schon offen und ehrlich, was schief läuft, was nervt? Eine Minderheit in der Masse der Mitarbeiterschaft. Und welcher Chef will schon im Detail wissen, was seine Leute bewegt? Dabei liegt genau hier der Schlüssel zum Erfolg.
Erkenne Dich selbst, dann verstehst Du einiges
Erkenne Dich selbst – diese Aufforderung ziert den Apollontempel von Delphi und ist eine der ältesten und nach wie vor wichtigsten Forderungen der Philosophie an den Einzelnen. Wer in seinem Kämmerlein erfolgreich aufräumt, kann auch große Hallen entrümpeln. Konkret: Wenn Führungskräfte ihre eigenen Defizite erkennen, annehmen und angehen können, werden sie Kritik von außen einfordern und aushalten. Und mit der Selbsterkenntnis kommt die ganz große Chance, den Blick auf die Mitarbeiter zu wagen und den kulturellen Wandel im Unternehmen zu initiieren.
Erst neurobiologisch, dann kommunikativ
An diesem Punkt wird es für Führungskräfte enorm wichtig zu verstehen, was im Kopf der Kollegen passiert, wenn Aussage A oder Aussage B kommuniziert wird. Die Hirnforschung gibt hier wertvolle Hilfestellung. Achtung – hier geht es nicht um Manipulation, sondern darum, menschliche Bedürfnisse zu erkennen und die Führungsrolle danach auszurichten. Einhergehend mit einer persönlichen Transformation, die dieses Erkennen erst möglich macht.
Gut zu wissen beispielsweise, dass Angst die Ausbildung neuer Netzwerke im Gehirn verhindert und damit auch keine neuen Fähigkeiten entstehen können. In Veränderungssituationen sind neue Fähigkeiten aber extrem hilfreich – hinderlich nur, wenn durch falsche oder fehlende Kommunikation die Angst geschürt wird. Change-Berater Winfried Berner bestätigt diese Schlüsselfunktion: „Das beste Gegenmittel gegen Ängste ist offene Kommunikation und das zügige Schaffen klarer Verhältnisse. Selbst eine unangenehme Wahrheit ist leichter zu ertragen als das Gefühl, wochen- und monatelang in der Luft zu hängen. Doch nicht nur der Sachinformationen wegen ist Kommunikation in unruhigen Zeiten wichtig: Sie ist auch notwendig, um die Beziehung zu stabilisieren und das Vertrauensverhältnis zu bekräftigen.“
Führungskräfte sind eben diejenigen, die in unruhigen Zeiten Halt geben, stabilisieren. Für den Menschen ist es ein Grundbedürfnis, sich verbunden zu fühlen. Privat, im Job, immer. Verliert er das Gefühl verbunden zu sein, verarbeitet das Gehirn diesen Zustand in den selben neuronalen Netzwerken, in denen körperlicher Schmerz empfunden wird. „Verbundenheit ist Beruhigungsmittel in Zeiten großer Verunsicherung“, schreibt Sebastian Purps-Pardigol in seinem Buch „Führen mit Hirn“. Hier berichtet er von Unternehmen, in denen der Kulturwandel gelungen ist. Sie alle haben eines gemeinsam: Die Führungskraft hat sich selbst hinterfragt, bevor er oder sie die Notwendigkeit eines Kulturwandels erkennen – und einleiten konnte. An diesem Punkt sind es zutiefst menschliche Grundbedürfnisse, die erfüllt werden müssen, um – so banal das auch klingen mag – glückliche und motivierte Mitarbeiter zu haben.
Eines dieser Bedürfnisse ist Vertrauen. Vertrauen beeinflusst neuronale Aktivitäten gerade in herausfordernden Situationen positiv. Sprich: Sie erstarren nicht vor Angst, sondern können auf Ihr geistiges Potenzial voll zugreifen. Ein Beispiel für gelebtes Vertrauen ist die Firma Phoenix Contact. Hier hat die systematische Schaffung von Vertrauen zu einer Feedback-Kultur geführt, die in beide Richtungen funktioniert. So erfahren die Mitarbeiter, was die Führungskräfte beschäftigt – und umgekehrt. Durch diese Offenheit entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit, aus der ein Einsatz zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erwächst, der durch keinen finanziellen Anreiz erreichbar gewesen wäre.
Erfolg hat zwei Gesichter
Der Motor allen Handelns ist und bleibt natürlich der wirtschaftliche Erfolg. Auch das eine Erkenntnis aus oben erwähntem Buch: „Nur wenn eine Führungskraft die Fähigkeit in sich trägt, regelmäßig erfolgreiche wirtschaftliche Kennzahlen zu erreichen, ist sie in der Lage, auch langfristig eine beachtenswerte Kultur im eigenen Team, in der eigenen Abteilung oder im ganzen Unternehmen entstehen zu lassen.“, schreibt Purps-Pardigol in Bezug auf alle aufgeführten Beispiele. Es ist die Mischung aus Psychologie, dem gemeinsamen Willen etwas zu schaffen, gemeinsam erfolgreich zu sein und auf diesem Weg wahrgenommen zu werden. Zunächst als Mensch, dann als Mitarbeiter.
Glaube, Liebe, Hoffnung?
Und die Quintessenz aus all dem? Daran glauben, dass der Chef geläutert aus dem Wanderurlaub zurückkehrt? Hoffen, dass er irgendwann mal merkt, wie die Stimmung ist? Kann passieren, wird aber eher die Ausnahme bleiben. Hier kommt wieder das Glück ins Spiel: Sie arbeiten in der Internen Kommunikation und können solche Prozesse auslösen. Die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung sind ein wertvoller Wissensschatz, den auch die Interne Kommunikation für sich heben kann. Wir würden mit einem Reality Check starten. Auch wenn Sie damit eventuell der Überbringer schlechter Nachrichten sind: Spiegeln Sie dem Chef, wie die Stimmungslage ist und formulieren Sie Handlungsempfehlungen aus ihrem neuem Wissen. Eine Mitarbeiterbefragung entlastet Sie der Spekulation und bringt Fakten auf den Tisch, denen man sich stellen darf und sollte.
