Go glocal!

Public Relations interkulturell zu denken, wird immer wichtiger. „One-size-fits-all“-Strategien für die weltweite Kommunikation sind von gestern. „Think global, act local“ muss die Devise lauten.
Felicitas Ernst

Ikea-Produkte haben weltweit die gleichen Namen. Es wirkt sympathisch, wenn wir sagen: „Ich brauche ein neues Billy“ statt einfach nur „Bücherregal“. 2003 brachte Ikea ein Kinderbett auf den Markt mit dem Namen „Gutvik“. Deutsch ausgesprochen ist der Name für ein Kinderbett mehr als daneben. Dabei handelt es sich bei „Gutvik“ lediglich um einen kleinen Ort in Schweden. Dass der Name in Deutschland als obszön empfunden werden könnte, hatte keiner bedacht. Wie wichtig interkulturelles Verständnis ist, verdeutlicht auch das nächste Beispiel: Die Werbung für einen gelb-blauen Henkel-Toilettenreiniger löste in der Ukraine Proteste aus. Grund: Der Reiniger glich der ukrainischen Fahne. Die Flagge im Klo, das ging gar nicht. Henkel nahm das Produkt vom Markt. Hätte dieser Fehler sein müssen?

Nein. Mit mehr kulturellem Einfühlungsvermögen wäre das nicht passiert. In der Theorie wissen das die Kommunikatoren, CEOs und Produktmanager. Letztendlich ist interkulturelle Kompetenz nichts anderes als eine logische Konsequenz der Globalisierung. Zudem nehmen „die Umsätze aus dem Ausland einen immer größeren Raum ein“, so die Schlussfolgerung einer Umfrage der Industrie- und Handelskammer unter 2.500 auslandsaktiven Unternehmen mit Sitz in Deutschland. Bei mehr als 60 Prozent der Firmen erreiche der Auslandsumsatz mehr als 20 Prozent. Jedes vierte außenwirtschaftlich tätige Unternehmen erwirtschafte sogar mehr als 60 Prozent im Ausland. Da müsste der Gedanke, sich intensiver als bislang mit den lokalen und kulturellen Gegebenheiten des Zielmarkts zu beschäftigen, eigentlich naheliegen.

USA in Deutschland

Eigentlich. „Ein klassisches Problem ist die one-size-fits-all-policy“ transnational agierender Unternehmen“, sagt Andreas Schwarz, Akademischer Rat im Fachgebiet Medienwissenschaft des Instituts für Medien- und Kommunikationswissenschaft an der TU Ilmenau. Soll heißen, die Kommunikationsvorgaben liefert­ die Zentrale eines Konzerns, in die lokalen Märkte werden die Vorgaben einfach übertragen. Glokalisierung muss das Zauberwort und „Think global, act local“ die Devise lauten. Kommunikation und Produkte sollten auf lokale Märkte und die damit verbundenen unterschiedlichen kulturellen Wertvorstellungen abgestimmt sein. Das Gegenteil ist leider oft der Fall: „Es wird nicht genügend investiert, um sich auf lokale Gegebenheiten einzustellen. Niederlassungen oder Agenturen vor Ort haben nicht genügend Spielraum“, so Schwarz. Die Quittung für dieses strukturelle Problem erhalten die Firmen in Krisen und Skandalen. Der Skandal um Leiharbeiter bei Amazon Anfang des Jahres ist hierfür ein Beispiel. Eine in diesem Zusammenhang stehende Frage, ob die Firma mehr zu ihren Zahlen sagen könnte, wurde laut „welt.de“ in schlechtem Deutsch beantwortet: „Wir brechen über die Veröffentlichung hinaus keine weiteren Details heraus, daher kann ich hier leider nicht unterstützen.“ Das Unternehmen macht hierzulande fast neun Milliarden Umsatz, ist allerdings der Sprache kaum mächtig? Vertrauensvolle Beziehungen zu Journalisten können so schwer entstehen.

Das Problem ist jedoch nicht nur ein sprachliches, sondern auch ein kulturelles: Auf schlechte Arbeitsbedingungen und Ausbeutung von Mitarbeitern wird in Deutschland empfindlicher reagiert als in den USA. Das muss man wissen. Die schlechten Arbeitsbedingungen beim Apple-­Zulieferer Foxconn in China beispielsweise lösten hierzulande Empörung aus. In den USA waren die Reaktionen hingegen verhaltener.

Kommunikationswissenschaftler Schwarz bringt es auf den Punkt: „Die Amerikaner unterschätzen in Deutschland die Sensibilität für soziale Gerechtigkeit. Ökonomischer Erfolg steht in den USA stärker im Vordergrund als hierzulande.“ Ähnlich sieht das auch Romy Fröhlich: „Amerikanische Firmen unterschätzen oftmals die kulturellen Unterschiede und Besonderheiten der Kommunikationsarbeit, die sie hier leisten müssen.“ Die Professorin für Kommunikation an der Ludwig-Maximilian-Universität in München hat den gerade gestarteten Master-Studiengang „International PR“ konzipiert, mit seiner explizit internationalen Ausrichtung bislang das einzige PR-Massterprogramm dieser Art im universitären Bereich in Deutschland. Dass wir einen solchen Studiengang brauchen, liegt für Fröhlich auf der Hand: „Das Buzz-Wort ,Globalisierung‘ ist seit Jahren in aller Munde. Tatsächlich ist es aber mehr als das, denn dahinter stecken gravierende Veränderungen, die auch Kommunikatoren in Wirtschaft und Gesellschaft massiv spüren. Dem wollen wir mit dem neuen Studiengang Rechnung tragen.“ Wer heutzutage konkurrenzfähig sein wolle, müsse sich international aufstellen. Das gelte auch für die Beratungsbranche. Bislang ließen sich zu diesem Thema auf dem deutschen Ausbildungsmarkt allerdings nur wenige Angebote finden, erklärt Fröhlich.

Deutschland in den USA

Die entgegensetzte Perspektive, also deutsches Unternehmen in Amerika, erlebt Dirk Arnold, Vice President Corporate Communiactions von BMW in Nordamerika. „Im Fall einer Krise, die vor allem lokal verortet ist, wird zunächst auch lokal agiert, allerdings gleichzeitig die Zentrale in München informiert“, sagt Arnold. Im alltäglichen Geschäft sei der Freiheitsgrad der Kommunikationsabteilung vor Ort relativ hoch. Natürlich ist die Story, die Botschaft von BMW, weltweit die gleiche. Wie man sie umsetzt, sei der Abteilung vor Ort überlassen.
Besonders schätzt Arnold hier in den USA die optimistische Haltung, die „Can-do-Mentalität“. „Es wird viel weniger problematisiert, sondern viel schneller darüber nachgedacht, wie man etwas schaffen kann“, sagt Arnold anerkennend. Allein das Wort „Problem“ würde fast nie benutzt (siehe Anekdote auf Seite 27). Allerdings hat politische Korrektheit in den USA einen höheren Stellenwert als in Deutschland. „Mit Diversity-Themen muss sensibler umgegangen werden. In Ansprachen sollten immer alle Ethnien, Religionen et cetera einbezogen werden. Keiner darf sich ausgeschlossen fühlen“, so Arnold. Nach gut zwei Jahren in den USA wird Ende 2013 seine Zeit hier vorbei sein. Er übergibt an seinen Kollegen Alexander Bilgeri, der sich gerade auf die neue Position vorbereitet. Vor kurzem hatte er deshalb ein interkulturelles Training absolviert. Neben einem generellen Überblick über die Region, für die Bilgeri zuständig sein wird, stand vor allem die Frage im Mittelpunkt: Warum sind die Menschen so, wie sie sind? Auf welche Feinheiten muss ich achten? „Wir Europäer fühlen uns der US-amerikanischen Kultur nahe. Dennoch gibt es zwischen Deutschland und den USA große Unterschiede – auch wenn sie auf den ersten Blick nicht so offensichtlich sind wie beispielsweise die Unterschiede zum asiatischen Kulturkreis“, sagt Bilgeri. So legen die Deutschen in Konferenzen hohen Wert auf Fakten. „Man diskutiert nicht auf persönlicher, sondern auf sachlicher Ebene. Dabei kann der Ton durchaus strenger werden. Dennoch gehen die ,Streithähne‘ anschließend einen Kaffee zusammen trinken“, fügt er hinzu. Für Amerikaner sei das ungewohnt. Meetings sind persönlicher als in Deutschland. „Dessen muss man sich bewusst sein“, so Bilgeri. Ein Bild aus dem Training ist ihm im Kopf geblieben: Die Deutschen, das seien die Kokosnüsse – harte Schale, weicher Kern. Es kostet Mühe, an sie heranzukommen, bevor sie Vertrauen schenken. Die Amerikaner hingegen könne man mit Pfirsichen vergleichen – weiche Schale, harter Kern. Man dringt schnell zu ihnen vor, wird schnell mit ihnen warm. Aber um das Innerste zu erreichen, muss man sich anstrengen.

Coca-Cola-Studie

Es ist der Komplexität des Themas geschuldet, weshalb es nur wenige vergleichende Studien zur internationalen PR gibt. Dafür ist die Untersuchung zu einer Krise des Coca-Cola-Konzerns der amerikanischen Forscherin Maureen Taylor besonders interessant. Nicht nur weil die Krise für Coca-Cola enorme finanzielle Folgen hatte. Sie verdeutlicht auch, wie unterschiedlich europäische Länder auf ein und dieselbe Sache und Strategie reagieren.Der Fall: 1999 erkrankten in Belgien einige Kinder, nachdem sie Coca-Cola getrunken hatten. Die belgische Regierung reagierte umgehend, fast hysterisch. Der Konzern musste eine Rückrufaktion starten. Zudem wurde der Verkauf aller Coca-Cola-Softdrinks untersagt, obwohl festgestellt wurde, dass keine schädlichen Substanzen in den Getränken enthalten waren. Coca-Cola konnte keine eindeutige Schuld nachgewiesen werden. Nur einen Tag später schwappte die Welle auf Frankreich und auf Spanien über. Die beiden Länder beschuldigten den Konzern, verdorbene Ware anzubieten, und reagierten ähnlich strikt. Neun Tage dauerte es, bis sich Coca-Cola äußerte. Das lange Schweigen nahm man dem Unternehmen übel. In Dänemark, Schweden und Norwegen hingegen blieb man gelassen. Es gab weder Rückrufak­tionen noch wurden die Produkte von der Regierung verboten. Warum waren die Reaktionen so unterschiedlich?

Zwei kulturelle Variablen kämen hier ins Spiel, so die Forscherin: Das sei einerseits die Distanz zur Macht, die in einer Kultur vorherrscht; andererseits der Umgang mit Unsicherheit einer Kultur. Belgier, Franzosen und Spanier neigen dazu, Unsicherheit kaum zu tolerieren. Deshalb reagierten sie ohne konkrete Beweise sehr strikt. Das Gegenteil ist in Dänemark, Schweden, Norwegen und den USA der Fall. Genauso verhält es sich bei der Variable Machtdistanz. Frankreich, Spanien und Belgien misstrauen Mächtigen grundsätzlich sehr, sie haben eine große Distanz zur Macht. In diesem Fall misstrauten sie der „Macht Coca-Cola“. In den nordischen Ländern ist hingegen die Variable Machtdistanz ähnlich niedrig wie in den USA. Für Coca-Cola blieb diese Krise nicht ohne Folgen. 1999 war der Gewinn des zweiten Quartals um 21 Prozent geringer als im Vorjahr. Im gleichen Jahr nahm der CEO seinen Hut.

Fazit

Auf dem Feld der internationalen oder interkulturellen PR gibt es noch viel zu tun und zu verstehen. Das gilt auch für die PR-Forschung. „Die zahlreichen Variablen, durch die sich Länder und Kulturen und das Kommunikationsmanagement in Organisationen unterscheiden, machen den Untersuchungsgegenstand sehr komplex“, sagt Diana Ingenhoff, Professorin für Medien- und Kommunikationswissenschaft an der Uni Fribourg (Schweiz). Sie ist Herausgeberin des Buchs „Internationale PR-Forschung“. Internationale PR-Forschung ist zeitintensiv und teuer. Gerade laufe eine Studie an, bei der die Top-500-Unternehmen mehrerer Länder befragt werden sollen. „Wenn von 500 Unternehmen 150 antworten, ist das sehr gut“, sagt Ingenhoff. Die Unternehmen würden heutzutage mit Anfragen überhäuft und stellen leider nur wenige Kapazitäten für die Beantwortung von Fragen zur Verfügung. Von finanzieller Förderung mal ganz abgesehen. Das verwundert, denkt man an die Relevanz interkultureller Kommunikation. „Gerade in Krisensituationen spielt die Kultur eine noch viel wichtigere Rolle als unter normalen Umständen“, sagt Andreas Schwarz. Werte und Emotionen, die in Krisenmomenten entscheidend sind, sind stark kulturell geprägt. Daher müssen Krisen nicht nur zentral, sondern vor allem lokal gelöst werden. Zeit für ein Umdenken.

 
 

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