Agilität kann helfen, schneller auf Herausforderungen zu reagieren. (c) Getty Images/Dmytro Varavin
Agilität kann helfen, schneller auf Herausforderungen zu reagieren. (c) Getty Images/Dmytro Varavin
Studie

In fünf Schritten zur agilen Kommunikationsabteilung

Trotz beziehungsweise gerade in Corona-Zeiten kann Agilität helfen, schneller auf Herausforderungen zu reagieren. Ein Forschungsprojekt der Universitäten Leipzig, Wien und Münster zeigt, auf welche Aspekte es bei der agilen Transformation ankommt.
Karen Berger
Lisa Dühring

Agilität bestimmt seit einigen Jahren die Management-Agenda. Viele Kommunikationsleiter*innen stellen sich die Frage, ob Agilität auch für die eigene Abteilung sinnvoll ist. An dieser Situation hat auch die aktuelle Coronakrise nichts geändert. Im Gegenteil: In Krisenzeiten sind flexible Strukturen, Prozesse und agile Tools umso relevanter, denn die Abteilungen müssen auf unvorhergesehene, komplexe Situationen schnell reagieren. Hinzu kommt: Ressourcen müssen angesichts angespannter Budgets noch effektiver und effizienter eingesetzt werden – dabei kann Agilität helfen. Doch wie bewältigt man diese Mammutaufgabe, Kommunikationsabteilungen agiler aufzustellen?

Agil in fünf Schritten

Am besten Schritt für Schritt – das zeigt ein großangelegtes Forschungsprojekt der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation. Die Universität Leipzig hat dafür fast 100 Interviews geführt und zehn umfassende Fallstudien zu Unternehmen erstellt, die bereits Erfahrungen mit Agilität gesammelt haben.  Aus den Ergebnissen wurden fünf essenzielle Schritte herausgearbeitet, die als Blaupause für die agile Transformation dienen können. Die Schritte lauten: Culture, Work, Structure, People und Evaluation.

 

Schritt für Schritt wird die Kommunikationsabteilung agil: Von Culture über Work, Structure und People zu Evaluation. (c) Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation/Universität Leipzig

Schritt für Schritt wird die Kommunikationsabteilung agil: von Culture über Work, Structure und People zu Evaluation. (c) Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommunikation/Universität Leipzig

1. Neue Unternehmens- und Führungskultur fördern

Zunächst geht es darum, eine Arbeits- und Unternehmenskultur zu schaffen, die Agilität fördert. Viele Unternehmen haben bereits flexible, offene Bürokonzepte eingeführt, um Kollaboration, Kreativität und Flexibilität zu fördern. Doch damit ist es nicht getan. Es braucht vor allem eine neue Führungskultur, die auf Vertrauen, Befähigung und Selbstmanagement setzt.

Die Otto Group hat das erkannt und treibt seit einigen Jahren das Change-Programm „Kulturwandel 4.0“ voran, eine unternehmensweite Bewegung, die vom Vorstand unterstützt und von einem eigenen Kulturwandel-Team mit Leben gefüllt wird. Damit hat sich die Otto Group zum Vorbild für viele andere Unternehmen entwickelt und teilt dieses Wissen in ihren „Culture Development Experience (CDx)-Barcamps“ auch mit anderen.

ING ist einen ähnlichen Weg gegangen. Die Bank hat die Einführung neuer, agiler Unternehmensstrukturen durch ein Kulturwandelprogramm begleitet – die „Agile Adventure“. Die interne Kommunikation spielte dabei eine ganz wesentliche Rolle, um den Mitarbeiter*innen die Notwendigkeit und Ziele der Veränderungen zu erklären.

2. Agiles Arbeiten einführen und erproben

Im zweiten Schritt wird das Arbeiten in einer agilen Projektorganisation eingeführt und erprobt. Dabei muss noch nicht substanziell in das Organigramm der Abteilung eingegriffen werden. Im Fokus steht das team- und bereichsübergreifende Arbeiten, um vorab definierte Projekte wie Events, Messen oder Kampagnen effizienter zu bearbeiten. Das gelingt häufig mit dem Einsatz agiler Methoden, zum Beispiel mit Scrum, unterstützt von digitalen Tools wie Teams, Trello oder Slack. Unternehmen wie Thyssenkrupp haben vorgemacht, wie es geht: Große Teile der Kommunikationsarbeit wurden als Projekte definiert und werden crossfunktional in kleinen Teams bearbeitet. Die untergliederte Abteilungsstruktur blieb aber bestehen.

3. Agile Strukturen einführen und Hierarchien abbauen

Die Anpassung respektive Auflösung alter Bereichsstrukturen und Hierarchien stellt sicherlich die größte Herausforderung dar. Denn hierbei gilt es, Macht- und Führungsstrukturen neu zu ordnen, damit die Transformation wirklich nachhaltig ist. Ein Zwischenschritt können hybride Strukturen sein, die jedoch schnell an unklaren Machtstrukturen und Zuständigkeiten scheitern.

Die Kommunikationsabteilung der Deutschen Telekom hat sich als eine der ersten für den radikalen Umbau entschieden – mit Erfolg. Die Mehrheit der Kommunikationsmitarbeiter*innen sind der sogenannten „Content Factory“ zugeordnet – einem Pool an Mitarbeiter*innen, die flexibel auf Aufgaben in verschiedenen Themenclustern zugeteilt werden können. Die Führungsstruktur wurde auf zwei Ebenen reduziert: Unter dem Kommunikationsleiter Philipp Schindera arbeiten sieben Führungskräfte, die beispielsweise die Themencluster führen oder den Pool managen. Außerdem gibt es einen beratenden Kreis, dem auch auf Zeit gewählte Pool-Mitarbeiter*innen angehören.

4. Neues Team- und Kompetenzmanagement einführen

Auch wenn häufig der Fokus auf der Anpassung von Strukturen liegt, so sind neue Ansätze im Teammanagement mindestens ebenso wichtig. Wenn Hierarchien und Führungspositionen wegfallen und Mitarbeiter*innen mit wechselnden Aufgaben betraut werden, braucht es ein neues Vergütungs- und Incentivierungssystem. Denkbar sind Spot-Boni, also Sonderzahlungen, oder nicht-monetäre Belohnungen, die individuell auf die entsprechenden Kolleg*innen zugeschnitten sind.

Auch Karrierepfade müssen in agil arbeitenden Abteilungen mit flachen Hierarchien anders konzipiert werden, zum Beispiel durch Expert*innenkarrieren oder laterale Entwicklungs­möglichkeiten in andere Bereiche hinein. Nicht zu vergessen: Es braucht ein anderes Kompetenzmanagement, das Mitarbeiter*innen und Führungskräfte für ihre neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten schult. Insbesondere Fremd- und Selbstmanagement werden in Zukunft wichtiger.

5. Evaluation und Leistungsbewertung in kürzeren Abständen 

Abschließend muss das Performance Management angepasst werden. Frühere Ansätze, die einmal im Jahr die Zielerreichung gemessen haben, sind zu unflexibel, um der Volatilität der heutigen Arbeitsrealität Rechnung zu tragen. In Zukunft wird eine Leistungsbewertung in kürzeren Abständen – zumeist vierteljährlich – und auf Teamebene – anstatt einer individueller Leistungsbewertung – eine größere Rolle spielen. Hierfür bietet sich die Objectives and Key Results (OKR)-Methode an, mit der einige Unternehmen derzeit Erfahrungen sammeln. Grundsätzlich sollte auch Agilität selbst nie zum Selbstzweck verkommen. Deswegen ist es wichtig, immer wieder kritisch die Vor- und Nachteile der agilen Transformation gegeneinander abzuwägen.

Auch wenn diese fünf Schritte aufeinander aufbauen und sukzessive angegangen werden sollten, so ist es sinnvoll, sich von Anfang an mit den Herausforderungen auseinanderzusetzen, die jeder Aspekt mit sich bringt.

Über die Studie

Das Forschungsprojekt „Unternehmenskommunikation in agilen Organisationen“ (2017 bis 2020) wurde von der Akademischen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommu­ni­ka­­tion gefördert, einem gemeinnützigen Think Tank im Bereich der Unternehmenskommunikation. Umgesetzt wurde es von den Universitäten Leipzig, Münster und Wien unter Mitwirkung verschiedener Praxispartner. In drei Teilprojekten wurden die agile Transformation der Kommunikationsabteilung selbst, die Rolle von externen Beratern und Dienstleistern bei der Transformation sowie das agile Themenmanagement in Newsrooms erforscht. Die Ergebnisse sind in der „Communication Insights“-Reihe erschienen.

 

 
 


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