Chefs ohne Vorgesetztenfunktion zweifeln oft und fragen sich: „Darf ich das überhaupt? Ich bin doch nur für die fachliche Umsetzung verantwortlich. Alles andere ist Aufgabe meines Chefs.“ Dabei haben sie viele Möglichkeiten, Dinge in Bewegung zu bringen. Schließlich beinhaltet Führung auch Verantwortung, Engagement, Leistungsbereitschaft, Verbindlichkeit, wertschätzenden Umgang. Dinge, für die man keine disziplinarische Befugnis braucht.
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Ein wichtiger und oft unterschätzter Aspekt ist die Bedeutung und Klärung der Rolle, in der Chefs auftreten. Wenn niemand weiß, was sie dürfen, wie das deutliche Fordern der Erledigung einer Aufgabe oder das Setzen von Deadlines und die Äußerung von Kritik, so wird ihnen auch nicht zugesprochen, das zu tun. Werden Führungskräfte bei Kritik unsicher, zögerlich oder reagieren zu hart und verärgert, verschlimmert sich die Situation.
Die Rolle setzt sich aus der Stellenbeschreibung und aus den an die Führungskraft gerichteten Erwartungen zusammen: Man unterscheidet zwischen manifesten und latenten Erwartungen. Die manifesten Erwartungen werden mit dem Vorgesetzten abgestimmt. Sie umfassen die Inhalte und den Rahmen, in dem Führungsinstrumente wie Delegieren, Anweisungen oder Kritik angewendet werden. Diese Absprachen sollten immer schriftlich festgehalten werden.
Zusätzlich dazu gibt es die unausgesprochenen Erwartungen: „Sie wissen doch, wie ich es meine. Ich habe volles Vertrauen in Sie, dass Sie das regeln“, sagt der Chef – nur wie Sie es regeln sollen, das wird Ihnen nicht gesagt. Sie versuchen jetzt die Vorstellung Ihres Vorgesetzten umzusetzen, und es gibt hinterher trotzdem Kritik. Missverständnisse und Unmut sind die Folgen. Deshalb müssen diese latenten Erwartungen zur Sprache kommen. Für Sie heißt das, genau zu hinterfragen, klare Inhalte und Führungskompetenzen zu definieren und festzuhalten.
Danach sollten Sie Folgendes klären:
1. Inthronisierung
Fachliche Themen und Führungskompetenz sind Ihnen und Ihrem Vorgesetzten nun klar. Jetzt sollten auch die Mitarbeiter davon Kenntnis erhalten. Ihr Vorgesetzter benennt, am besten in einem Meeting, die Aufgaben und – ganz wichtig – Ihren Führungsrahmen. Er spricht Ihnen in dieser Runde das Vertrauen aus und bittet die Mitarbeiter, Sie in der Rolle zu unterstützen. Dann sind Sie gut inthronisiert worden. Ihre Rolle wurde beschrieben und bekannt gemacht. Das geht notfalls auch per Mail oder Telefon. Dann kann kein Mitarbeiter mehr behaupten: „Du hast mir nichts zu sagen!“
2. Innere Haltung und Auftreten
Mit allem gut ausgestattet, ist es weiterhin wichtig, dass Sie Ihre innere Haltung nun ändern. Sie sind Führungskraft. Sie dürfen und müssen diese Rolle auch leben. Sie haben den Club der fleißigen Mitarbeiter verlassen und sind in den der erfolgreichen Führungskräfte eingetreten. Ob Sie es wollen oder nicht: Sie sind jetzt nicht mehr gleichauf mit Ihren Mitarbeitern. Wenn Sie in den alten Club gehen, sind Sie immer nur Gast – wenn auch möglicherweise ein gern gesehener. Seien Sie sich dieser neuen Rolle bewusst und agieren Sie entsprechend. Sollten Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern an einer Aufgabe arbeiten, so gibt es noch eine dritte Clubkarte der gemeinsamen Projekterledigung. Hier sind Sie auf einer Hierarchieebene mit den Mitarbeitern und jemand anderes hat die Verantwortung für das Ergebnis.
Jeder Führungskraft steht es gut an, ein Minimum an Interesse an ihren Mitarbeitern zu haben und dieses auch zu zeigen. Mitarbeiter möchten ernst genommen und gesehen werden. Das ist nicht immer leicht und angenehm. Erstens, weil meistens im Alltagsgeschäft wenig Zeit ist, und zweitens, nicht jeder Mitarbeiter ist Ihnen sympathisch. Das sollte Sie jedoch nicht daran hindern, sich für ihn zu interessieren.
Wenn Sie mit den klassischen Führungsinstrumenten arbeiten, motivieren Sie Ihre Mitarbeiter in Ihrem Rahmen: Zielvorgaben festlegen, Delegieren, Kontrolle, Feedback geben, Fördern und Fordern, Informieren, Teams entwickeln und Führen durch Fragen. Zwei Instrumente sind dabei besonders wichtig: Führen durch Fragen und Delegieren.
3. Führen durch Fragen
Wenn Sie Mitarbeiter entwickeln wollen, dann müssen Sie die Eigenverantwortung der Mitarbeiter wecken und stärken. Das tun Sie am besten, indem Sie Fragen stellen, um Aufgaben zu meistern, damit der Mitarbeiter ins eigenständige Denken kommt. Damit der Mitarbeiter die Möglichkeit bekommt, mehr als nur „ja“ oder „nein“ zu antworten, bieten sich am ehesten offene Fragen an, also alle W-Fragen. Nur Vorsicht mit der Warum-Frage. Sie klingt hierzulande meistens anklagend und vorwurfsvoll und ist zeitlich meist auf die Vergangenheit bezogen. Gehen Sie auf Nummer sicher und ersetzen Sie das „Warum“ durch „wie“ oder „wodurch“.
Um im nächsten Schritt zu prüfen, ob das, was Sie vom Mitarbeiter gehört haben, auch das trifft, was er gemeint hat, stellen Sie eine geschlossene Frage hinterher. Mit geschlossenen Fragen können Sie klären, ob Sie und Ihr Gesprächspartner von ein und demselben sprechen. Geschlossene Fragen sind jeweils nur mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten. Sie bekommen weniger inhaltliche Informationen als vielmehr eine Bestätigung oder ein Nein. Denken Sie bitte daran: Missverständnisse in der Kommunikation sind nicht die Ausnahmen, sondern die Regel. Kommunikation ist wie ein Zylinder im Zirkus. Sie stecken ein Karnickel hinein und Ihr Gegenüber zieht eine Taube heraus. Das Gesagte kommt also selten genauso auf der anderen Seite an, wie es gemeint war. Also überprüfen Sie kurz, ob Sie von denselben Dingen sprechen.
4. Delegieren
Mit dem Führungsinstrument des Delegierens geben Sie Aufgaben ab, binden Mitarbeiter ein, motivieren sie zu eigenen Entscheidungen und fördern damit Eigeninitiative. Das Delegieren hat einen mehrstufigen Aufbau:
Ziel genau benennen
Oft wird nur eine Aufgabe delegiert wie: „Erstellen Sie bitte drei Folien zur Vorstellung des neuen Produkts. Wir haben morgen ein Meeting mit unserem Kunden.“ Aufgabe oder Ziel? Das Ziel ist ein Ergebnis. Erklären Sie aber auch, wozu die Folien dienen sollen. Soll der Kunde das Produkt kennenlernen, kaufen oder die Bewerbung übernehmen? Die Aufgabe sollte immer Sinn und Zweck enthalten und damit dem Mitarbeiter zeigen, wofür er arbeitet (Motivation).
An wen wird delegiert?
Je nach Erfahrung und Können suchen Sie den Mitarbeiter aus. Nennen Sie dem Mitarbeiter die Gründe, weshalb gerade er für die Umsetzung der Aufgabe und das Erreichen des Ziels die passende Person ist. Ist er Experte, kennt den Kunden sehr gut, ist kreativ, zuverlässig und termintreu? Kann er durch die Delegation seine Kenntnisse erweitern, mehr Erfahrung sammeln? Durch lobende Hinweise auf eine bisherige gute Arbeit fühlt sich der Mitarbeiter wertgeschätzt.
Verantwortung klären
Als Nächstes wird mit dem Mitarbeiter der Verantwortungsbereich besprochen. Welche Grenzen oder Spielräume hat er? Wen kann er mit einbeziehen? Wer tut was, um das Ziel zu erreichen? Hier braucht Ihr Mitarbeiter eine ähnliche Rollenbeschreibung, wie Sie diese auch mit Ihrem Chef ausgemacht haben.
Qualität definieren
Hier geht es darum, Eckpunkte zu setzen. Was möchten Sie unbedingt berücksichtigt haben, was darf ausgelassen werden? Es geht nicht um eine genaue Vorgabe, sondern um eine Richtungsangabe.
Termin exakt setzen
Unklare Termine führen zu Missverständnissen. „Bis Mittag“ oder „bis Ende der Woche“ kann für jeden etwas anderes bedeuten. „Bis zum 28.08.2018 um 13.30 Uhr“ ist unmissverständlich.
Unterstützung anbieten
Bieten Sie nur Ihre Unterstützung an, sofern das Ziel vom Mitarbeiter nicht allein oder zeitlich schwer erreicht werden kann. Vergewissern Sie sich jedoch durch Fragen, ob der Mitarbeiter wirklich Hilfe braucht. Chefs ohne Vorgesetztenfunktion lassen sich oft zu schnell auf Zugeständnisse ein, um nicht hart zu wirken.
Das Ergebnis ansehen und Feedback geben
Ein absolutes No-Go ist es, nach der Erledigung der delegierten Aufgabe diese als selbstverständliche Arbeit anzunehmen und keine Rückmeldung zu geben. Besser können Sie einen Mitarbeiter nicht demotivieren.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe ALLES AUF ANFANG. Das Heft können Sie hier bestellen.
