Foto: Getty Images/enotmaks
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Gamification in der Internen Kommunikation

Ein bisschen Spaß muss sein

Spiel und Spannung sind nicht gerade die Dinge, für die Arbeitsplätze bekannt sind. Zu Unrecht, finden Anhänger von Gamification.
Mirjam Stegherr

Arbeit ist in Deutschland eine ernste Angelegenheit: Es wird geschuftet, geackert, malocht. Der Spaß ist für den Feierabend da. „Erst die Arbeit, dann das ­Vergnügen“, heißt es. Doch das Sprichwort ist bedroht – durch ­Gamification.

Gemeint ist der Ansatz, mit spielerischen Elementen Arbeit zu fördern. Mitarbeiter sammeln Punkte, wenn sie sich fortbilden, Teams konkurrieren um die beste Idee oder erkunden Strategien in einem Adventure-Game. Die Einsätze von Gamification sind viel­fältig, die Unterschiede groß. Sie alle verbindet eine Überzeugung: Arbeit und Spaß gehören zusammen.

Davon ist auch Isabel Sammet überzeugt. Seit 2012 begleitet sie für SAP den Einsatz von Gamification. Sie ist Learning Innovation Expert und will mit spielerischen Elementen das Lernen erleichtern. Auf der Online-Plattform „G-Learning“ können Mitarbeiter alleine oder in Teams die Welt erobern, Standorte besuchen, Prototypen bauen und Fähigkeiten trainieren. „Wir haben schon als Kinder gerne gespielt und gemeinsam mit anderen etwas geschafft. Spaß motiviert das Gehirn. Es ist die beste Art, etwas zu lernen“, sagt Sammet.

Das Langzeit­gedächtnis aktivieren

Bei klassischen Fortbildungen säßen Mitarbeiter über Tage in Meetings und hätten im Ideal­fall eine praktische Übung. Sie behalten danach jedoch nur einen Bruchteil der Inhalte. Bei G-Lear­ning erarbeiten sie das Wissen gemeinsam mit anderen über eine längere Zeit.

Man verabredet sich, besucht Städte und löst Aufgaben. Angelegt ist die Reise auf acht Wochen. „Erst ab sechs Wochen geht das Erlernte ins Langzeitgedächtnis“, sagt Sammet. Das Unternehmen will, dass sich Mitarbeiter langfristig mit Themen auseinandersetzen. Gamification sei dafür ideal. Kein Spiel, sondern „ein attraktives Lernformat“.

Ob jemand „spielt“, ist jedem selbst überlassen. Gamification beruht auf Freiwilligkeit. Wer keine Lust auf den Ansatz hat, kann die Lerninhalte bei SAP klassisch konsumieren. Wer sich in die spielerische Umgebung einloggt, darf ein Pseudonym und Team auswählen. Dabei geht es nicht nur um Datenschutz, sondern auch um Motivation: Nicht jeder misst sich schließlich gern mit anderen, erst recht nicht im Job (siehe Infokasten).

Viele Unternehmen setzen gezielt auf Formate, die über Teams funktionieren. Das verhindert, dass Mitarbeiter ausgegrenzt werden, die den Wettbewerb scheuen. Und es motiviert, ein „Spiel“ wirklich durchzuziehen.

Vier ­Spielertypen

Der renommierte britische Computerspiel-Forscher Richard Bartle hat vier Typen charakterisiert, die bis heute in vielen ­Spielen genutzt werden:

  • Socializer: Für sie steht der Teamaspekt im Vordergrund. Sie erleben gerne etwas gemeinsam mit anderen. In Unternehmen macht diese Gruppe die Mehrheit aus.
  • Achiever: Sie definieren sich über den Erfolg und wollen möglichst viele Punkte sammeln. Level, in die sie aufsteigen können, sind ihre Motivation.
  • Explorer wollen etwas finden, was kein anderer hat, und sich damit schmücken. Für sie kann man Zusatztools im Spiel verstecken, zum Beispiel kurze Videos.
  • Killer suchen den Konflikt und machen Neues gerne kaputt. Motto: Hauptsache dagegen. Für sie zählen der Wettbewerb und die Möglichkeit, sich mitzuteilen.

 

Strategien mit Leben füllen

Auch die Ing-Diba hat Gamification in der internen Kommunikation genutzt und auf Teams gesetzt. Als der Mutterkonzern 2015 eine neue Strategie ausrollte, sollte sie die Mitarbeiter fit machen für die Digitalisierung und sie begeistern für die neue Mission. Zentraler Baustein war ein Spiel: „Orange Mission 15/20“. Ein Brettspiel, so groß wie ein Pizzakarton. Drei Charaktere (Inga, Ingo und Leo) führten durch Wissensfragen und Aufgaben. Wie die Bank zum Beispiel im Markt bei einem bestimmten Produkt dasteht, welche neuen Ansätze Kunden helfen oder welche Schlagzeilen über die Ing-Diba 2020 in der Zeitung stehen sollten.

„Es ging darum, die Strategie nicht nur zu kommunizieren, sondern sie mit Leben zu füllen, den Funken zu zünden“, sagt Elizabeth Manolagas, Communication Advisor und verantwortlich für die interne Kommunikation. Tatsächlich hat die Bank am Ende etwas gezündet: eine Rakete als Symbol für den Aufbruch. Sie zischte bei einem internen Event quer durch den Saal. Die Mitarbeiter wussten davon am Anfang nichts, nur, dass etwas Besonderes passieren wird und dass sie dafür einen Code knacken müssen – gemeinsam. Jedes Spiel half. Das war die Motivation.

Alle 300 Teams erhielten einen Karton mit der Bitte, „Orange Mission 15/20“ in den nächsten sechs Wochen durchzuspielen. Ein Durchgang dauerte 90 Minuten, die Ergebnisse wurden vom Team mit Fotos und Posts auf eine Microsite im Intranet eingetragen. Auch der Vorstand hat mitgemacht. Am Schluss waren 290 Teams an Bord, auch die größten Skeptiker hätten sich begeistert gezeigt, sagt Manolagas: „Das ganze Haus wurde durch die gemeinsame Mission zusammengeschworen. Das Spiel hat viele Debatten angestoßen und eine intensive Zusammenarbeit ­entfacht.“

Mitarbeitern ­Einfluss geben

„Orange Mission 15/20“ war nicht nur ein Spiel. Es war Teil einer Kampagne. Die Ing-Diba hat, unterstützt von einer Agentur, eine Geschichte aufgebaut, um Mitarbeiter zu motivieren. Anstatt abstrakt zu sagen: „Wir wollen digitaler Marktführer sein“, haben Mitarbeiter erarbeitet, wie sich das umsetzen lässt – mithilfe eines Spiels.

Auf ein sehr abstraktes Thema hat sich Marie-Laure „MarLa“ Burgener spezialisiert: Nachhaltigkeit. Sie hat das Schweizer Start-up „GreenGoWeb“ gegründet und eine Gamification-App entwickelt, mit der Organisationen ihre Mitarbeiter motivieren können, die Nachhaltigkeitsziele der UN zu unterstützen.
Bildschirm statt Drucker, Fahrrad statt Auto, ­Kaffee am Schreibtisch statt to go: Mit kleinen Maßnahmen sammeln Mitarbeiter Punkte, jeder Schritt ist ein Erfolg. Die Ergebnisse können Firmen als „zertifizierte Statistik“ für ihre eigene CSR-Strategie nutzen. „Es geht darum, positiv zu kommunizieren und Mitarbeitern Einfluss zu geben. Sie werden Teil einer Gemeinschaft, die sich engagiert, und können mit Spaß etwas bewegen und stolz auf sich sein“, sagt Burgener.

Wer Einfluss hat, verändert auch etwas. Wer die Resultate seiner Handlungen sieht, wird motiviert. Passt das Ganze nicht zur Strategie und Kultur eines Unternehmens, verpufft es. Das Spiel verkommt zum Feigenblatt.

Wenn es Strategien gibt, hilft ein Spiel, sie mit Leben zu füllen − erst recht, wenn klassische Wege ausgeschöpft sind. Die Erfahrung hat auch Tomislav Bodrozic gemacht, CEO der Agentur Fabula Games. Er programmiert „Serious Games“, also anders als bei Gamification nicht nur Elemente wie Punkte und Rankings, sondern komplette Spiele, „geschützte Räume“, wie er sagt, in denen Mitarbeiter durch komplexe Situationen navigieren – und Fehler machen können, aus denen sie lernen.

Recrutain me, please!

Wer mit Gamification neue ­Mitarbeiter gewinnen will, rekrutiert nicht nur, sondern „recrutaint“. Recrutainment wendet zum Beispiel die Lufthansa im Internet mit einem „Spiel zur Berufsorientierung“ an (Cyquest). Es handelt sich um Fragen und Fälle, die man durchläuft, mit Figuren und Balken – ein klassischer Gamification-Ansatz.

Ein richtiges Spiel hat Young Targets für Rohde & Schwarz zur Messe Cebit realisiert: In „Crack the Code“ müssen Teilnehmer in einer begrenzten Zeit eine Mission erfüllen. Damit wollte man vor allem junge Talente anziehen. Auch das Bundesamt für Verfassungsschutz hat das Spiel einmal auf der Messe Gamescom eingesetzt.

 

Den Glauben ­spielerisch erschüttern

Daimler beispielsweise hat ein Spiel genutzt, um Mitarbeiter in Compliance zu schulen. Die Fortbildungen sind Pflicht. Doch manch einer glaubt, dass er die Inhalte schon kennt, oder rechnet sich einfach aus, welche Antwort gewünscht ist, um den Test zu bestehen. „Serious Games haben das Potenzial, Mitarbeiter in ihrem Glauben zu erschüttern und neu zu motivieren“, meint Bodrozic. Für Daimler wurde ein Unternehmen virtuell nachgebaut, das in Design, Sprache und Branche dem Konzern glich, aber nicht Daimler war. Das sollte die Identifikation erhöhen, gleichzeitig jedoch die Freiheit bieten, die ein Spiel hat. Hatte ein Spieler beispielsweise ein teures Datenkabel beschädigt und niemand hatte es mitbekommen, konnte er sich entscheiden, den Schaden freiwillig dem Vorgesetzten zu melden. Dafür kassierte er kurzfristig Ärger, sicherte aber langfristig die Produktivität des Unternehmens – und damit den Gesamterfolg.

„Komplexe Situationen werden im Spiel besser erfahrbar“, erklärt Bodrozic. Das kann durchaus ernst sein, auch wenn es wie Unterhaltung wirkt. Wenn sich ein Spiel wieder aus seinem Spielkontext löst und zu echten Debatten im Unternehmen führt, sei es das Beste, was einem Unternehmen passieren könne, weil es Mitarbeiter wieder für Themen interessiere, sagt Bodrozic.

Manch einem Auftraggeber sei es egal, wenn Mitarbeiter Stunden mit Spielen verbringen. Eleganter aber sei es, Episoden gleich so zu programmieren, dass sie wie TV-Serien zeitversetzt erscheinen und mit einem Cliffhanger enden. Denn auch wenn im Vergnügen Arbeit steckt und der Spaß im Büro sich etabliert: Irgendwann heißt es beim besten Spiel: „Game over“.

 

 
 

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