Montagmorgen, 8.30 Uhr. Der Chef betritt das Büro und merkt sofort: Das Klima ist eisig – und das hat nichts mit der kalten Jahreszeit zu tun. Missmutig haben sich die Mitarbeiter hinter ihren Computern verschanzt. „Hier ist wohl was im Busch“, denkt der Chef im Vorbeigehen und schließt schnell seine Bürotür hinter sich. „Konflikte ansprechen? Ich bin doch nicht lebensmüde!“ Diese Einstellung haben leider viele Führungskräfte. Sie gefährden damit nachhaltig das zwischenmenschliche Klima im Team und den unternehmerischen Erfolg obendrein.
Metakommunikation ist eine der wichtigsten Führungskompetenzen im Umgang mit Konflikten und bedeutet: die „Kommunikation über die Kommunikation und Kooperation“. In „metakommunikativen Gesprächen“ stehen nicht – wie sonst in Meetings – die fachlichen Themen im Vordergrund, sondern die Art und Weise der Zusammenarbeit. Für eine Führungskraft ist es essenziell, Konfliktgespräche individuell führen zu können. Dabei unterscheiden wir zwei Szenarien:
- Sie sind als Führungskraft selbst an dem Konflikt beteiligt
- Sie moderieren ein Konfliktgespräch zwischen zwei oder mehr Mitarbeitern
Für beide Varianten gilt: Mit der passenden Struktur fällt es wesentlich leichter, Konfliktgespräche zu führen beziehungsweise zu moderieren. Bewährt hat sich die „Klärungshilfebrücke“ des Schweizer Psychologen Christoph Thomann. Sie besteht aus insgesamt sieben Phasen: Vorbereitung, Einstieg, Verstehen der Standpunkte, Klären im Dialog, Lösungen entwickeln, Abschluss und Nachbereitung.
Die sieben Phasen der erfolgreichen Kommunikation über die Kommunikation
Vorbereitung
Die Vorbereitung eines Konfliktklärungsgesprächs umfasst zwei wichtige Aspekte: die Vorbereitung des Gesprächsrahmens und des Inhalts.
Beachten Sie dabei folgende Aspekte: Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt für das Gespräch. Als Faustregel gilt: Sprechen Sie den Konflikt so zeitnah wie möglich nach dem (wiederholten) Ereignis an. Aber erst, nachdem sich die Emotionen beruhigt haben. Planen Sie genügend Zeit für das Konfliktgespräch ein. Solche zwischen Tür und Angel enden sehr selten mit einem guten Ergebnis.
Wählen Sie einen geeigneten Ort. Chefbüro oder neutraler Treffpunkt? Sie sollten sich bewusst darüber sein, dass bei manchen Mitarbeitern Unsicherheit entstehen kann, wenn Konfliktgespräche im Büro des Vorgesetzten geführt werden. Wenn Sie das vermeiden wollen, sollten Sie sich in einem neutralen Besprechungszimmer treffen.
Werden Sie sich über die Inhalte des Gesprächs bewusst. Eine gute inhaltliche Vorbereitung dient in erster Linie dazu, sich über sich selbst klar zu werden. Denn nur wer sich seiner Standpunkte bewusst ist, kann sie klar und konstruktiv nach außen kommunizieren. Wenn es darum geht, ein Konfliktgespräch zu moderieren, sollten Sie als Führungskraft Ihre Haltung zum Konfliktthema kennen und Ihre (Arbeits-)Beziehung zu den Konfliktparteien reflektieren.
Einstieg in das Gespräch
Begrüßen Sie den oder die Beteiligten freundlich und nennen Sie danach zügig den Grund für das Treffen. Außerdem gilt es, eine respektvolle Gesprächsgrundlage zu schaffen. Das gelingt in der Regel durch eine klare und direkte Formulierung des Themas, des Anlasses und des Ziels.
Verstehen der einzelnen Standpunkte
Jeder Gesprächspartner hat nun Zeit, seine Sicht darzustellen, ohne vom anderen unterbrochen zu werden. Anschließend wird das eigentliche Thema genauer unter die Lupe genommen. Ziel dieser Phase ist es, dass alle Beteiligten die jeweiligen Sichtweisen verstehen. Achten Sie darauf, dass sowohl die sachlichen (Strukturen, Prozesse et cetera) als auch die zwischenmenschlichen Aspekte (Gefühle, Kränkungen et cetera) benannt werden. Wenn Sie als Konfliktmoderator fungieren, sorgen Sie zudem dafür, dass das Gespräch geordnet verläuft und jeder gleichermaßen zu Wort kommt.
Klären der Themen im Dialog
Im Dialog werden die Hintergründe der zuvor angesprochenen Themen geklärt, vertieft und die zugrundeliegenden Konfliktursachen erforscht. Als Konfliktmoderator ist es Ihre Aufgabe, den Streitdialog zwischen Ihren Mitarbeitern aktiv zu steuern und gezielt zu verlangsamen. So verhindern Sie, dass er im schnellen Schlagabtausch endet. Folgende Fragen eignen sich dafür:
„Was sagen Sie dazu?“
„Wie reagieren Sie darauf?“
„Können Sie das nachvollziehen?“
„Akzeptieren Sie das?“
Am Ende des Dialogs ist es hilfreich, die wichtigsten Aspekte noch einmal zusammenzufassen und die Punkte, in denen Übereinstimmung beziehungsweise keine Übereinstimmung herrscht, zu benennen.
Lösungen entwickeln
In der Lösungsphase werden Vereinbarungen getroffen und idealerweise konkrete Lösungen entwickelt: Wie wollen wir zukünftig unsere Zusammenarbeit gestalten und verbessern? Welches sind die nächsten konkreten Schritte?
Abschluss
Geleitet von der Frage „Wie haben wir beziehungsweise wie haben Sie das Gespräch erlebt?“, wird das Gespräch in der Abschlussphase reflektiert und beendet.
Nachbereitung
In der Nachbereitung wird nach einigen Wochen Bilanz gezogen: Was hat sich in der Zusammenarbeit verändert und was nicht, welche Vereinbarungen wurden umgesetzt und welche nicht? Die Nachbereitung kann der Auftakt für regelmäßige Gespräche über die Zusammenarbeit sein.
Fazit: In Konflikten stecken auch Chancen
Schwierige Themen anzusprechen, ist für die meisten Menschen unangenehm. Solche Gespräche werden daher oft auf die lange Bank geschoben. Das macht es aber nicht einfacher – im Gegenteil: Konflikte haben die Tendenz zu wachsen, je länger man sie ignoriert. Daher ist jedes Gespräch – ob mit Mitarbeitern, Kollegen, dem eigenen Chef, als Konfliktmoderator oder Konflikt-Beteiligter – immer eine Chance, Arbeitsbeziehungen zu fördern, das eigene Gesprächsverhalten zu verbessern, Arbeitsabläufe zu optimieren und die Effizienz zu steigern.
Kurz: Klärende Gespräche tragen maßgeblich zu einer positiveren Gesprächskultur im Unternehmen bei.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe VERANTWORTUNG. Das Heft können Sie hier bestellen.
