(c) Thinkstock/ivra
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Interview

"Die agile Organisation ist kalter Kaffee"

Schnelllebige Management-Moden sind ihm ein Graus. Der Organisationssoziologe Stefan Kühl setzt die ruhige, klare Analyse dagegen. Ein Gespräch über die Notwendigkeit von Unternehmenshierarchien und das Gerangel um Führung.
Jan C. Weilbacher
 

Man darf sich nicht täuschen. Stefan Kühl ist zwar ein entspannter Typ, aber er scheut dennoch keine klaren Worte. In zahlreichen ­Büchern und Artikeln hat der Soziologe sich immer wieder kritisch zu aktuellen Themen ­geäußert – sei es beispielsweise zum VW-Skandal oder auch zu „Demokratie in Unternehmen“. Einmal unterbricht Stefan Kühl das Gespräch, weil er sein sechs Monate altes Kind wickeln muss. Der Professor scheint ein moderner Vater zu sein.

Herr Kühl, ich ­würde Sie gerne am ­Anfang mit drei Aussagen konfrontieren, die ich auf ­Webseiten von Unternehmensberatungen beziehungs­weise in ­Studien entdeckt habe. Es wäre toll, wenn Sie ganz spontan ­sagen könnten, was Ihnen dazu durch den Kopf geht. Ist das in Ordnung für Sie?

Stefan Kühl: Ja, klar.

„Organisationen ­verändern nicht, ­Menschen tun es.“

Ich würde eher von einem Wechselverhältnis sprechen. Alles, was die Organisation macht, erfolgt letztlich durch Personen. Aber die Art und Weise, wie Personen funktionieren, wie sie denken, wird maßgeblich durch ihre Organisation geprägt.

Die zweite ­Aussage: „Erst wenn Menschen sich respektiert und ­verstanden ­fühlen, sind sie bereit, eingeschlagene Pfade zu ­verlassen und sich auf das Ungewohnte ­einzulassen.“

Das ist eine beliebte Management-Prosa. Es kommt meines Erachtens in kritischen Veränderungsprozessen weniger darauf an, sich mit solchen Äußerungen hervorzutun, sondern mit konkreten Absicherungsmechanismen wie zum Beispiel einer Arbeitsplatzgarantie aufzutreten. Das ist Mitarbeitern wichtiger.

„Das Silodenken steht dem ­digitalen Wandel im Weg.“

Das Silodenken – das Denken in lokalen Rationalitäten, wie wir das nennen – ist der Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Daran wird die Digitalisierung überhaupt nichts ändern.

Danke. Niklas Luhmann, ­einer der bekanntesten Vertreter der Systemtheorie, hat drei Merkmale genutzt, um die Besonderheit von Organisationen in der modernen Gesellschaft deutlich zu machen: Mitgliedschaft, Zwecke, Hierarchien. Würden Sie sagen, diese Merkmale gelten immer noch?

Ja. Ich wüsste keine Organisation, die auf Zwecke verzichtet, und auch keine, die sich nicht mit der Frage beschäftigt: Wer ist Mitglied und wer nicht? Und ebenso kenne ich keine Organisation mit mehr als 20 Mitarbeitern, die ohne Hierarchie auskommt. Man könnte sogar sagen, der Fokus auf die Merkmale ist jetzt noch stärker ausgeprägt als früher: Je mehr sich Grenzen flexibler gestalten zwischen Organisationen, desto genauer wird beobachtet, wer zu einem Unternehmen dazu gehört. Und genauso führt eine Abflachung von Hierarchie in der Regel dazu, dass sie von den Mitarbeitern noch viel deutlicher wahrgenommen wird als es in einer stark gestaffelten Hierarchie der Fall ist.

Aber die Hierarchie ist eine andere als vor 20 Jahren?

Man kann eher sagen, dass Unternehmen in der Kommunikation nach innen und außen mehr Wert darauf legen, die Hierarchie zu kaschieren. Während Konzerne früher keine Probleme damit hatten, ihre neun Hierarchiestufen in ihrem Organigramm offenzulegen, wird heute von denselben Organisationen so getan, als ob mit extrem flachen Hierarchien gearbeitet wird. Dabei hat sich im Wesentlichen nichts geändert. Organisationen basieren nach wie vor in erheblichem Maße auf dem Hierarchieprinzip und werden das auch in zwanzig oder dreißig Jahren noch tun.

Es gibt jedoch auch flache ­Hierarchien in Unternehmen?

Natürlich kann die Organisation entscheiden, wie viel Hierarchiestufen sie haben will und damit auch, wie groß die Führungsspanne sein soll – ob ein Chef fünf Mitarbeiter oder 20 führt. Nach meiner Beobachtung gibt es einen Trend, die Hierarchien in der Außendarstellung flacher zu präsentieren als sie eigentlich sind. Schaut man jedoch hinter die Kulissen, kann man sehen, dass die tatsächliche Entwicklung eher wellenförmig verläuft. In vielen Unternehmen werden Hierarchien mal flacher, und später werden sie wieder steiler, indem neue Hierarchie­ebenen eingeführt werden.

Würden Sie zumindest mitgehen, wenn ich sage, die Unternehmen sind bemüht, sich netzwerkartige Strukturen zu geben, um schnellere Entscheidungen treffen zu können?

Das kann man nicht generell sagen, nein. Wenn man sich anschaut, wie sich Großkonzerne entwickelt haben, dann ist klar zu sehen, dass es Prozesse in beide Richtungen gibt. Wir haben bei Metaplan vor kurzem ein Projekt in einem großen Telekom-Unternehmen gemacht, das sich in der Außendarstellung sehr dynamisch gibt. Und wenn man dort näher reinschaut, kann man sagen: Ja, dort kann man einzelne Bereiche finden, in denen ­Hierarchiestufen abgebaut worden sind. Aber genauso sind in anderen Bereichen ­pa­rallel welche hinzugekommen. Das verkündet das Management jedoch nicht so laut nach außen, weil Hierarchie in der Öffentlichkeit keinen guten Ruf hat.

Meine Wahrnehmung ist, dass die meisten Menschen mit ­Hierarchie an sich kein ­Problem haben, sondern eher mit der Art, wie Führung gestaltet wird. Wie sehen Sie das?

Ich nehme das auch so wahr. Die meisten, die sich auf die Mitgliedschaft in einem Unternehmen einlassen, wissen sehr wohl, dass es so etwas wie eine Hierarchie gibt. Und sie wären überrascht, wenn sie nicht in irgendeiner Form einen Ansprechpartner hätten, an den sie berichten und der ihnen Anweisungen erteilt.

Das Zauberwort der Stunde heißt „Agilität“. Das Ziel der Unternehmen ist, Veränderungen in der Umwelt möglichst früh zu antizipieren und dementsprechend Strukturen anzupassen oder in neue Geschäftsfelder zu investieren. Das macht doch Sinn, oder?

Die Aussage ist banal. Kennen sie einen Topmanager, der sich hinstellt und sagt, dass man Veränderungen in der Umwelt möglichst spät antizipieren und die Strukturen dann möglichst nicht verändern sollte? Wichtig ist an der Stelle: Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu. Beeindruckend ist lediglich die Kreativität, mit der immer wieder neue Begrifflichkeiten ins Feld geführt werden, die die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen umschreiben. Schon 1970 hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gesagt, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt die flexible Firma notwendig ist. 1980 spielte dann der Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, dann kam 1990 „die lernende Organisation“. Das, was unter dem Label der „agilen Organisation“ propagiert wird, ist kalter Kaffee. Alle zehn Jahre wird eine neue Begriffssau durchs Management-Dorf gejagt – und das ist jetzt die „agile Organisation“. Die negative Konsequenz ist:  Durch die Erfindung immer neue Begriffe für das immer Gleiche geht das Wissen darüber verloren geht, welche Effekte sich einstellen, wenn bestimmte Management-Prinzipien wie zum Beispiel Selbstorganisation eingeführt werden.

Stefan Kühl (c) Metaplan

Stefan Kühl arbeitet unter anderem als Organisationsberater für die Firma Metaplan (c) Metaplan

Die Digitalisierung ist kein Hype. Die Beschleunigung des Wandels hat enorm zugenommen. Heute können kleine Firmen dank Web-2.0-Technologien große Konzerne in anderen Branchen angreifen und für diese sehr gefährlich werden.

Meines Erachtens entsteht die Dynamik vor allem aufgrund der Wirtschaftsform des Kapitalismus, die auf Konkurrenz zwischen Anbietern basiert. Das heißt, es geht für alle Unternehmen darum, besser und schneller als die anderen zu sein. Dieses Prinzip gilt seit 200 Jahren. Und seitdem gibt es bei Unternehmensführern das Gefühl, es wird alles viel schneller und die Anforderungen werden größer. Die Dynamik und Veränderung, die wir heute beobachten, hätte ein Manager in den 1970er Jahren, in den 1920er Jahren oder in der Hochphase der Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts genauso wahrgenommen.

Dennoch hat die Geschwindigkeit, mit der heute Kommunikation passiert, durch die digitalen Medien rasant zugenommen.

Ja, das zweifle ich nicht an. Aber können Sie sich vorstellen, wie die Einführung der Postkutsche, der Eisenbahn oder des Tele­grafen die Wahrnehmung von Geschwindigkeit verändert hat? Wir machen als Soziologen diese Dramatisierung nicht mit, dass nun alles so revolutionär anders ist. Schauen Sie sich die Diskussion rund um Industrie 4.0 an: Prinzipien wie das der systemischen Rationalisierung, dass also Maschinen miteinander kommunizieren können, sind vierzig Jahre alt und trotzdem werden sie unter einem griffigen ­Label wie Industrie 4.0 gepusht. Ich plädiere dafür, bei dieser permanenten Neuigkeitsdramatisierung nicht mitzumachen und stattdessen einen Blick für historische Entwicklungen zu behalten. Das verhilft auch ­inmitten der aktuellen Dynamik zu einer gewissen ­Entspanntheit.

Sie vertreten als Forscher und Berater die Systemtheorie. Es gibt die Kritik an der Theorie, dass sie die Verantwortung der einzelnen Personen ignoriert. Stimmt das?

Es ist eine Klischeevorstellung, dass die Systemtheorie sich nur für Systeme interessiert und die Personen aus ihrem Fokus rausnimmt. Sie basiert nämlich auf der Überlegung, dass es drei Strukturtypen in Organisationen gibt: Programme, Kommunikationswege wie beispielsweise Hierarchien, und – man höre und staune – Personal. Es macht für eine Organisation einen zentralen Unterschied, welche Person sie einstellt – ob Frau oder Mann, Betriebswirt oder Soziologe. Richtig ist also: Die Systemtheorie ist die Organisationstheorie, die aus meiner Sicht einen überzeugenden Platz für die Bedeutung von Personen in der Organisation gefunden hat.

Die Organisation als sozial­wissenschaftlicher Forschungsgegenstand hat eine enorme Theorienvielfalt hervorgebracht. Dennoch scheint die Systemtheorie vorherrschend zu sein. Ist sie die Leittheorie?

Es gibt im Moment eine Mode in der Beratung und im Management: die systemische Beratung beziehungsweise das systemische Management. Das hat allerdings mit der soziologischen Systemtheorie kaum etwas zu tun. Mir fällt immer wieder auf, wie provokant eigentlich die Aussagen von uns Systemtheoretikern auf Manager, Unternehmer oder Berater wirken und wie weich gewaschen das klingt, was häufig systemische Berater sagen. Da gibt es eine starke Diskrepanz.

Was ist der größte Unterschied zwischen den Aussagen der Systemtheorie und denen der systemischen Beratungen?

Die systemischen Berater und Manager sind natürlich nicht alle gleich. Aber was ich beobachte, ist, dass Systemik häufig gleichgesetzt wird mit einer Aufzählung positiv klingender Adjektive wie „ganzheitlich“, „authentisch“ oder „wertschätzend“. Es wird eine bestimmte Haltung propagiert, die erst einmal auf große Akzeptanz stößt. Man fühlt sich als Kunde verstanden. Hingegen steht das, was die systemtheoretisch informierte Organisationsforschung und -beratung macht, oft dem entgegen, was normalerweise als gängige Management-Mode propagiert wird.

Wenn beispielsweise die Abflachung von Hierarchien gefordert wird, dann machen die Systemtheo­retiker darauf aufmerksam, dass Hierarchien bestimmte Funktionen in Organisationen haben. Oder wenn die Auflösung von Unternehmensgrenzen propagiert wird, ist es die Systemtheorie, die betont, dass die Organisation ein System ist, das permanent damit beschäftigt ist, seine Grenzen zu managen. Und wenn mehr Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen gefordert wird, ist es ebenfalls sinnvoll, die Systemtheorie dazu zu Rate zu ziehen. Der bedeutendste deutsche Systemtheoretiker, Niklas Luhmann, hat nämlich darauf hingewiesen, dass es für die Wandlungsfähigkeit einer Organisation wichtig ist, wenn sich Mitarbeiter nicht überidentifizieren mit dem, was stattfindet.

Ich würde also sagen, die Systemtheorie hat eine aufklärerische, distanzierte Funktion, wenn es um die Beschreibung von Organisationen und ihren Veränderungen geht. Sie macht die ganze Euphorie nicht mit, die in der Management- und Beraterwelt stattfindet

Aber für einen Berater und das zu beratende Unternehmen ist es doch eigentlich irrelevant, ob die Beratung sich auf die wissenschaftliche ­Theorie stützen kann. ­Entscheidend ist: Kann der ­Berater dem ­Unternehmen bei der Problem­lösung helfen?

Ja, das sehe ich genauso. Man muss auf die Verwertungszusammenhänge schauen. Ein systemtheoretischer Wissenschaftler interessiert sich vorranging für die Akzeptanz durch wissenschaftliche Kollegen. Der Berater interessiert sich dafür, ob es Unternehmen gibt, die bereit sind, seine Leistungen einzukaufen. Es gibt allerdings viele Überlegungen der systemtheoretischen Organisationsforschung, die sehr interessant für die Praxis sind, deren Potenzial aber überhaupt nicht ausgeschöpft wird. Ich denke beispielsweise an das Konzept der „brauchbaren Illegalität“, also die Notwendigkeit der Regelabweichung, damit eine Organisation überhaupt funktionieren kann. Ich kenne außer bei Metaplan kaum Berater, die systematisch mit diesem Konzept arbeiten.

„Die systemtheoretische ­Soziologie ist eine Wissenschaft des zweiten Blicks und diese Perspektive stellt einen ­Luxus dar, den man nicht ­unbedingt braucht“, haben Sie ­geschrieben. ­Warum brauchen Organisationen ­einen solchen Luxus vielleicht doch?

Ich würde zunächst sagen: Die Unternehmen funktionieren hervorragend ganz ohne Soziologie im Allgemeinen und Systemtheorie im Besonderen. Letztere ist eine bescheidene Wissenschaft, was ihre Wirkung außerhalb der Wissenschaftsgrenzen angeht. Wir haben einen minimalen Einfluss auf die Politik. Und es ist unwahrscheinlich, dass irgendein Unternehmenslenker darauf wartet, was in der wissenschaftlichen Debatte zur Organisationstheorie gerade als „letzter Schrei“ gehandelt wird. Und doch kann den Unternehmen der zweite Blick der Systemtheorie guttun, weil sie letztlich Organisationen sehr präzise beschreiben kann, unabhängig davon, was auf der Schau­seite des jeweiligen Unternehmens propagiert wird oder wie das Organigramm aussieht.

Wenn Sie mit Hilfe der Systemtheorie Beschreibungen von konkreten Organisationen anfertigen und die dann in homöopathischen Dosen in diese zurückspielen, können Sie damit durchaus Verständigungsprozesse auslösen über die Art und Weise, wie das Unternehmen funktioniert. Solche Impulse verhelfen diesbezüglich zu einem Mehr an Reflexion. So eröffnen sich womöglich neue Handlungsoptionen, die vorher so nicht dagewesen sind. Aber das sollte nicht von einem Aspekt ablenken: Bisher ist noch kein einziges Unternehmen Pleite gegangen, weil es nicht rechtzeitig einen systemtheoretisch informierten Berater beschäftigt hat.

 

Stefan Kühl (c) Metaplan
Stefan Kühl

Seit 2007 ist Stefan Kühl Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld. Zu seinen Forschungsgebieten gehören unter anderem die Gesellschaftstheorie, die Organisations-, die Interaktions- sowie die Industrie- und Arbeitssoziologie. Zudem arbeitet er als Organisationsberater. Kühl hat zahlreiche Artikel und Bücher veröffentlicht. Unter anderem sind von ihm erschienen: „Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur“ sowie „Organisationen. Eine sehr kurze Einführung“.

 


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