PR-Budget anyone? (c) Dreamstime; Marcel Franke
PR-Budget anyone? (c) Dreamstime; Marcel Franke

Der Wert der Kommunikation

PR ist zu wenig betriebswirtschaftlich ausgerichtet. Wie man Kommunikationsarbeit messen kann und warum das so wichtig ist.
Christopher Storck

Alles, was ein Unternehmen tut, kostet Geld – in Form von Einkommen und Lohnnebenkosten, Finanz- und Sachmitteln. Das gilt für die institutionalisierte Kommunikation genauso wie für jede andere Unternehmensfunktion. Nun steht Geld wie jede andere Ressource nicht in unbeschränktem Maß zur Verfügung. Aus diesem Grund befinden sich die verschiedenen Kostenstellen einer Organisation im Wettbewerb um die verfügbaren Mittel.

Welche Unternehmensfunktionen wie viel Geld ausgeben, hängt dabei in erster Linie davon ab, welchen Wertschöpfungsbeitrag ihnen die Geschäftsführung jeweils zutraut. Und hier liegt ein zentrales Problem der Organisa­tionskommunikation. Der Ursprung dieses Problems liegt in der mangelnden betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der Funktion. Deren Vertreter haben sich lange nicht in vollem Umfang der Aufgabe angenommen, die ihnen das erste universitäre PR-Lehrbuch vor 60 Jahren zugeschrieben hat.

In „Effective Public Relations“ definierten Scott Cutlip und Allen Center die Unternehmenskommunikation 1952 als „eine Management-Funktion mit dem Zweck, gegenseitig nutzbringende Beziehungen zwischen einer Organisation und allen Öffentlichkeiten, von denen Erfolg oder Scheitern der Organisation abhängen, zu identifizieren, aufzubauen und aufrecht zu erhalten.“

Keine Abkürzung zum Wertbeitrag

Gerecht geworden ist die PR diesem Anspruch bis heute meist nicht. Public Relations wurden lange weitgehend auf Medienarbeit reduziert. Selbst bei der internen Kommunikation stand bis vor kurzem die Produktion von Kommunika­tionsmitteln im Vordergrund. Eine Integration der Corporate PR in den Strategie-Prozess des Unternehmens fand nur in Ausnahmefällen statt.

Unter solchen Voraussetzungen war der Beitrag der Kommunika­tionsarbeit zur unternehmerischen Wertschöpfung nicht nachweisbar. Um trotzdem einen Geldwert beziffern zu können, wurden Behelfslösungen wie der Werbe­äquivalenzwert oder der Unternehmensmarkenwert herangezogen.

Dass diese Konzepte unzulänglich sind, ist spätestens seit der Verabschiedung der Barcelona Declaration of Measurement Principles 2010 international Konsens in Wissenschaft und Berufsverbänden. Die vermeintlichen Abkürzungen zum geldwerten Beitrag haben sich als Sackgasse erwiesen. Sie haben der Akzeptanz der PR im Topmanagement wenig genützt, vermutlich sogar geschadet. Wer Begriffe wie „Return on Investment“ (ROI) oder „Key Performane Indicator“ (KPI) inflationär und unkonventio­nell verwendet, gewinnt schwerlich Ansehen bei denen, die in der Sprach- und Denkwelt der Unternehmensführung zuhause sind. Inzwischen haben Wissenschaftler und Verbände einen neuen Weg eingeschlagen.

Die Auffassung von Cutlip und Center floss Mitte der neunziger Jahre in die Formulierung einer neuen Kommunikationsaufgabe ein, die sich unter der Bezeichnung „Reputationsmanagement“ etabliert hat. Ziel ist es, dass Organisationen auf Basis von Interessengemeinschaft Beziehungen zu missionskritischen Stakeholdern pflegen. Unternehmen wollen dadurch ihre gesellschaftliche „Betriebserlaubnis“ absichern und die Werthaltigkeit ihres Portfolios steigern.

Werthaltigkeit ist ein Reputationsergebnis

Jede Organisation muss Mehrwert für alle Gruppen schaffen, deren Ressourcen sie braucht, um ihre Ziele zu erreichen. Nicht nur die Kapitalgeber, sondern alle Stakeholder könnten ihre Ressourcen schließlich auch anderweitig einsetzen. Worin der Mehrwert konkret besteht, ergibt sich aus den Interessen der jeweiligen Stakeholder-Gruppe. Deren Kooperationsbereitschaft beruht auf Zielen, die mit denen des Unternehmens vereinbar sind. Die daraus resultierenden Interessengemeinschaften begründen soziale Beziehungen, deren Bestand davon abhängig ist, sowohl vom Unternehmen als auch von den Stakeholdern als zweckdienlich wahrgenommen zu werden.

Monetärer Wert entsteht in dem Moment, in dem Ware und Geld den Besitzer wechseln. Ein Auto, das Sie kaufen, ist die Summe, die Sie als Kaufpreis entrichtet haben, nur zum Zeitpunkt der Bezahlung wert. Die anschließende Wertentwicklung ist instabil und nicht vorhersehbar. Die Höhe des Geldwerts wird dadurch bestimmt, wie viel der Käufer eines Produkts oder einer Dienstleistung bereit ist, dafür zu zahlen. Neben der Zahlungsfähigkeit wird diese Bereitschaft davon beeinflusst, wie werthaltig der Kaufgegenstand für den Käufer ist.

Diese Werthaltigkeit beeinflusst nicht nur den monetären Wert einer Transaktion, sondern auch die Wahrscheinlichkeit von deren Wiederkehr. Darin liegt insofern der Schlüssel zur Wertschöpfung durch Kommunikation, als der entscheidende Faktor für Werthaltigkeit nichts anderes ist als Reputation, verstanden als Stabilität von Kooperations- und Zahlungsbereitschaft.

Kommunikative Wertschöpfung braucht Zielbezug

Um diesen Beitrag transparent zu machen, haben sich die Deutsche Public Relations Gesellschaft und der Internationale Controller Verein 2009 auf einen Bezugsrahmen für kommunikative Wirkungen verständigt. Die Effekte auf den verschiedenen Wirkungsstufen wurden so zueinander in Beziehung gesetzt, ­dass ein Korridor plausibler Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennbar wird, an dessen Enden Ressourceneinsatz und Wertschöpfung stehen.

Wer diesen Korridor nutzen will, um den Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Erwirtschaftung von Mehrwert zu klären, muss ihn zwei Mal durchschreiten: in der Planung von den Organisationszielen zum Budgetantrag der Kommunikationsabteilung. Und in der Umsetzung führt der Weg des Controllings dann vom bewilligten Budget zur wirtschaftlich relevanten Reputation.

Wie ein solcher Anschluss der institutionalisierten Kommunika­tion an den Strategie-Prozess der Gesamtorganisation ablaufen kann, veranschaulicht das abgebildete Modell (siehe Grafik unten). Es stützt das zweimalige Durchlaufen der Wirkungsstufen auf eine Reihe von Fragen. Die konkretisierten Bezeichnungen der Stufen greifen das Feedback auf, das vor allem Controller, aber auch einige Kommunikationsmanager in der praktischen Arbeit mit dem Modell gegeben haben.

Reputation lässt sich messen

Die Versuche der vergangenen Jahre, Reputation mit Hilfe von Stakeholder-Befragungen handhabbar zu machen, führten nicht zum Ziel. Je leistungsfähiger die Messinstrumente waren, desto teurer und langwieriger waren sie auch. In einer Managementwelt, in der die wichtigsten Steuerungsdaten täglich verfügbar sind, erscheinen jährlich erhobene Reputations­daten kaum geeignet, strategische Lagebeurteilungen und Entscheidungen zu informieren. Hinzu kommt, dass bislang nur die aufwändigsten Messverfahren wirklich Aufschluss über die Kooperat­ionsbereitschaft bestimmter Stakeholder-Gruppen liefern konnten.

Einen Lösungsansatz für beide Probleme haben Herwig Friedag und Walter Schmidt im „Controller Magazin 6/2012“ vorgestellt. Sie schlagen vor, den Beitrag der Reputation zum betriebswirtschaftlichen Ergebnis über die Kombination von drei Datenquellen zu ermitteln, die in jedem Unternehmen vorhanden sind, aber noch nicht systematisch für das Kommunikations-Controlling genutzt werden:

1. die Dauer der Beziehungen zu den Akteuren auf den fünf Märkten gemessen an den Buchungsunterlagen (Eröffnungsdatum des Buchungskontos)

2. die Intensität dieser Beziehungen gemessen am Volumen der Ein- und Auszahlungen (Zahlungsströme)

3. die Stabilität der Zufriedenheit gemessen an der Akzeptanz der Zahlungsziele (Annahme bzw. Einhaltung)

Eine aussagekräftige Kennzahl ergibt sich aus der Multiplikation von Dauer, Intensität und Stabilität der Beziehung, wobei die letzte Messgröße zu gewichten ist: Bei Einhaltung der Zahlungsziele beträgt der Gewichtungsfaktor 1.0, bei vorfristiger Zahlung >1.0, bei verspäteter Zahlung <1.0.

Mit Zielen führen statt Erbsen zählen

Die Voraussetzung, dass eine Organisation eine solche Messgröße als Spitzenkennzahl für ihre Kommunikationsarbeit nutzen kann, ist eine Vereinbarungskultur. Nur wenn Geschäftsführung und Kommunikationschef sich darauf verständigen, welche Leistungen der Kommunikationsabteilung für das Erreichen der Unternehmensziele unverzichtbar sind, lassen sich die erzielten Wirkungen an das Konzern-Controlling anschließen. Wer das will, muss mit Zielen führen, nicht mit Zahlen.

 
 

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