Vor einem Jahr, da haben wir alle gedacht, dass wir für ein paar Wochen den Regenschirm aufspannen, und danach scheint langfristig wieder die Sonne. Was für ein Trugschluss! Für viele Unternehmen hat dieser Irrtum allerdings eine Erkenntnis gebracht: Wir brauchen eine Transformation, die uns wirklich wetterfest macht – gegen alle Stürme, die uns zukünftig noch bevorstehen werden. Tatsächlich ist Corona zwar eine handfeste und ganz konkrete Krise, sie ist aber möglicherweise auch eine Blaupause für noch folgende Krisen anderer Art. Cyberattacken, geopolitische Instabilität – wer weiß denn schon, welchen Herausforderungen wir noch begegnen werden?
Zahlreiche Unternehmen sind bereits in schwerer See, einige sogar nahe der Verlustzone. Viele von ihnen suchen jetzt den Turnaround in den langfristigen Erfolg. Aber auch diejenigen, die wirtschaftlich (noch) gut dastehen, blicken aktiv auf Schwachstellen, wollen dauerhaft resilient, schneller, pragmatischer und/oder digitaler werden. Die daraus resultierenden Entwicklungen innerhalb der Organisation brauchen eine breite Akzeptanz und vor allem die Motivation der Mitarbeitenden, diese Change-Prozesse mitzugestalten.
Bewusstsein für Kommunikation als Erfolgsfaktor gestiegen
Einsatz für die Interne Kommunikation, den Spin-Doctor der Krise. Ihre Kernkompetenz sollte es sein, sowohl einen möglichst angstfreien „Sense of Urgency“ als auch motivierende Formate zu kreieren. Im Tandem mit dem C-Level und Führungskräften aus dem mittleren Management kann die richtige Kommunikation eine gelungene Transformation ausmachen. Unsere Erfahrungen zeigen, dass das Bewusstsein für die Kommunikation als Erfolgsfaktor enorm gestiegen ist. Aus unserer Sicht sind es drei Wegmarken, die aus der Kommunikation heraus gesetzt werden sollten:
- Sense of urgency: Schönfärberei war gestern und ist ein Garant für Vertrauensverlust. Das Gegenteil, der Aufbau von Vertrauen, ist das Gebot der Stunde. Natürlich ist es nicht sinnvoll, Schwäche und Verwundbarkeit ins interne Schaufenster zu stellen, aber das oft praktizierte „Pflaster kleben“ löst keinen Handlungsdruck aus. Geben Sie ehrliche Antworten auf naheliegende Fragen: Welche Auswirkungen hat (zum Beispiel) die Pandemie auf unser Unternehmen? Welcher Bereich ist besonders betroffen? In welchem Zustand befinden wir uns? Wo setzen wir an?
- Call to action: Setzen Sie auf partizipative Elemente in der Kommunikation. Darin muss herausgearbeitet werden, welchen Nutzen die anstehenden Veränderungen für die unterschiedlichen Einheiten und Teams mit sich bringen. Hier entstehen Motivation und Inhalte: Kommunikatorinnen und Kommunikatoren bekommen wertvollen Input für ihre Arbeit in Bezug auf Adressaten und Anlässe.
- Building trust: Arbeiten Sie mit den Führungskräften und der Unternehmensleitung an der gemeinsamen Kommunikation. Erklären Sie die kommunikativen Mechanismen, die im Change greifen. Schaffen Sie Verständnis für die emotionalen Kräfte, die sich im Change entfalten. Verteilen Sie die passenden (kommunikativen) Rollen und richten die Formate an den verschiedenen Führungspersönlichkeiten aus. Dabei ist der „Tone from the top“, also das explizite Bekenntnis des C-Levels zum (neuen) Leitbild, zu Normen und Werten, ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor für eine gelungene Neuausrichtung. Verbale Bekenntnisse müssen immer auch vorgelebt werden, um nachhaltig in der Kultur verankert zu werden.
Mit der richtigen Kommunikation können wir eine neue Haltung zu Transformationen und Change-Projekten erzeugen. Viel zu groß ist noch die Angst vor reinem Kosten- und Ergebnismanagement, bei dem die Mitarbeitenden dann meist das Nachsehen haben. Mehr denn je geht es um vorausschauende Veränderungen. Und darum, sich in einem gemeinsamen Kraftakt wetterfest zu machen. Der Einzelne als aktiver Teil des Change, nicht als Opfer einer tiefgreifenden Veränderung.
