In stürmischen Zeiten bemüht sich die Kommunikation um Kontinuität. (c) Getty Images/pishit
In stürmischen Zeiten bemüht sich die Kommunikation um Kontinuität. (c) Getty Images/pishit
Bei Fusionen, Umbrüchen, Change

Konstante Kommunikation

Ob Allianz und Dresdner Bank oder Bayer und Monsanto: Immer wieder fusionieren Unternehmen, verändern sich Marken, aber scheitern auch Umbrüche. Die Kommunikation verspricht Neuanfänge – und bemüht sich um Kontinuität.
Mirjam Stegherr

Martin Halusa hat viele Anfänge hinter sich: Erst folgte er dem Fusionsversprechen eines „Allfinanzdienstleisters“, für den er in die PR wechselte. Doch der neue Superdienst kam nicht. Dann verlor die Marke, für die er sprach, er blieb dennoch und sprach unter neuer Marke weiter. Und schließlich wechselte er das Unternehmen ganz, um eine „Megafusion“ zu begleiten, die kurz darauf platzte – ein Neuanfang der ungewollten Art. Aber der Reihe nach.

Angefangen hat alles bei der Dresdner Bank: Als Halusa 2005 die Seiten wechselte und vom Journalisten bei der Welt zum Sprecher der Bank wurde, war das Haus seit vier Jahren Teil der Allianz-Gruppe. Man wolle einen „integrierten Finanzdienstleister“ schaffen, lautete das offene Versprechen aus München. Sprich: Bank und Versicherung aus einer Hand.

Das hatte Halusa gereizt. Doch die Welten passten nicht zueinander. Die Kulturen waren verschieden, die Zusammenarbeit gestaltete sich schwierig, die Synergien blieben aus. Der Rest ist Geschichte: Die Allianz verkaufte die Dresdner Bank nach Milliardenverlusten im Jahr 2009 an die Commerzbank.

Ein Neuanfang für die Dresdner – und gleichzeitig ihr Ende. Der Vorstand musste gehen, die Marke verschwand, Mitarbeiter trugen Särge zur Schau. Halusa blieb. Er sagt: „Wer eine Übernahme überlebt, muss professionell sein, sich auf die neue Lage einstellen und die Vorteile sehen, und zwar frei von Emotionen.“

Integration gegen Überheblichkeit

Halusa stieg auf, die Marke Dresdner Bank verschwand – schrittweise. Die Commerzbank gab sich Mühe, das Traditionshaus zu integrieren, auch optisch. Das „grüne Band der Sympathie“ wurde gelb und etwas angepasst ans Logo der Commerzbank. Das Wetter im Fernsehprogramm präsentierten Dresdner und Commerzbank zusammen. Und der neue Slogan hieß: „Gemeinsam mehr erreichen.“ Wenngleich man später wieder zur „Bank an Ihrer Seite“ zurückkehrte. Die Marktforschung hatte gezeigt, dass der alte Spruch bei Kunden am besten verfing.

Das Zeichen war da: Wir schaffen gemeinsam etwas Neues. Und es wirkte. Workshops, Wertediskussionen, Trainingscenter brachten die Mitarbeiter zusammen und stärkten die Zusammenarbeit. „Es wäre ein natürlicher Reflex gewesen, wenn sich der Übernommene unterlegen fühlt und der Übernehmende zur Überheblichkeit neigt. Das gab es aber nicht. Jeder Mitarbeiter hatte sich zur Wertschätzung verpflichtet und lebte sie. Am Ende hat man nicht mehr gemerkt, ob jemand mal ‚grün‘ oder ‚gelb‘ war“, sagt Halusa.

Integration ist ein Hauptfaktor, ob eine Fusion gelingt. Eine entscheidende Rolle spielt in diesem Prozess die interne Kommunikation. Doch ihr sind enge Grenzen gesetzt, denn juristisch gesehen haben die Aktionäre eines Unternehmens Priorität. Alles, was börsenrelevant ist, muss über eine Ad-hoc-Mitteilung kommuniziert werden. Erst dann folgt der Rest.

Vieles lässt sich nicht kommunizieren, weil es nicht entschieden und juristisch nicht darstellbar ist. Wie im Fall der aktuell größten Fusion: der Übernahme von Monsanto durch Bayer.

Reputationsrisiken und Markenidentität

Die Ankündigung, dass der deutsche Pharmakonzern den US-Saatguthersteller kauft, schlug ein wie eine Bombe. Monsanto ist groß und umstritten. Bayer kaufte sich an die Spitze der Agrarchemie und des Protests. „Monsanto steht für Skandale, pflegt einen robusten Umgang mit Kleinbauern, diskreditiert Wissenschaftler und setzt Politiker unter Druck. Das passt nicht zu den Ansprüchen an Offenheit und Fairness, die Bayer immer predigt“, kritisierte Jörg-Andreas Krüger, Mitglied der Geschäftsleitung der Umweltorganisation WWF, in einem Streitgespräch mit Bayers Agrarexperten Helmut Schramm in der Zeit.

Auf die Kritik war Kommunikationsleiter Michael Preuss vorbereitet. Mit einem kleinen Team hatte Preuss zuvor Analysen erstellt, die Reputation von Monsanto untersucht und Themen gescannt. Er sagt: „Kommunikation ist bei einer Übernahme entscheidend.“

Nur eine Handvoll Mitarbeiter war eingeweiht, kein Gerücht durfte nach außen dringen. Erst als die Übernahmepläne publik waren, konnte „die Kommunikationskaskade starten“ und das Team wachsen. Preuss’ Ansatz war es, „nicht nur zu senden, sondern vor allem auch zuzuhören“.

Er initiierte Gespräche und reagierte mit seinem Team auf Kampagnen, zum Beispiel auf das kontroverse Video des WWF zum Thema Glyphosat. „Angstdebatten entstehen, wenn Informationen fehlen. Darum haben wir die Diskussion gesucht und unsere Argumente eingebracht“, sagt Preuss.

Mancher Anfang muss Altes erhalten

Bayer startete eine Webseite zur geplanten Transaktion. Es gab Informationsangebote im Intranet, Infografiken, Filme, Experteninterviews und Faktenchecks. Preuss: „Wir haben alles getan, um zu erklären, was dahintersteht, und auch transparent gemacht, warum wir manche Themen im Detail noch nicht beantworten konnten.“

30 Behörden weltweit mussten zustimmen, zwei Jahre dauerte der Prozess. Für einen neuen Anfang ist das eine lange Wartezeit. Als das letzte Okay der amerikanischen Kartellbehörden kam, gab Bayer Anfang Juni bekannt, den Namen Monsanto zu streichen. „Bayer wird Bayer bleiben“, verkündete der Vorstandsvorsitzende Werner Baumann.

Kommunikationschef Preuss erklärt: „Die Identität der Marke bleibt, wenn wir jetzt das Beste aus beiden Welten zusammenbringen. Unsere Grundwerte und Überzeugungen werden durch eine Übernahme nicht infrage gestellt, auch nicht durch eine so große.“ Mancher Anfang ist eben nur möglich, wenn er Altes erhält.

Geplatzte Fusion und ein Neuanfang

Zurück zum Alten hieß es unfreiwillig bei Martin Halusa 2017. Er wechselte von der Commerzbank zur Deutschen Börse, kurz vor der geplanten Fusion mit der London Stock Exchange (LSE). Halusa hatte sich auf den Merger gefreut. Doch schon wenige Wochen später war klar, dass daraus nichts werden würde. Die LSE widersprach Auflagen der EU-Kommission. Die wiederum untersagte nach weiteren Wochen des Wartens die Fusion. Zeitgleich begann die Staatsanwaltschaft, wegen des Verdachts des Insiderhandels gegen Deutsche-Börse-Chef Carsten Kengeter zu ermitteln.

„Die Zeit war kommunikativ eine große Herausforderung“, erinnert sich Halusa. „Die Verhandlungen mit der LSE liefen bis kurz vor Absage des Mergers. Wir hatten für den Zusammenschluss die Zustimmung der Aktionäre erhalten und waren diesem Votum verpflichtet.“

Dass auch noch gegen den CEO ermittelt wurde, machte die Kommunikation nicht leichter. Interviews waren schwierig, viele Aussagen konnten justiziabel sein. Medien interessierten sich für die Skandale. Mit anderen Botschaften drang Halusa kaum durch.

Der Befreiungsschlag kam erst, als Kengeter ging und ein neuer CEO folgte. Bei seinem ersten Auftritt sprach sich Theodor Weimer gegen Großfusionen aus. Man könne auch ohne Transaktionen wachsen. Für Halusa war es ein willkommener Neuanfang: „Wir wollen das herausfordernde Jahr 2017 nun hinter uns lassen. Es geht jetzt darum, nach vorne zu blicken und den Schwung des Neuanfangs zu nutzen.“

Neu starten kann man schließlich auch ganz allein.

 

 
 


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