Budgetverhandlungen sind eine heikle Sache. Die Parteien sind Kollegen, Führungskräfte oder Mitarbeiter und keine „klassischen Gegenspieler“, schließlich verfolgen sie dasselbe übergeordnete Ziel, zum Beispiel bestmögliche Unternehmenzahlen.
Die gesamte Verhandlung sollte daher so geführt werden, dass das Verhältnis der Vertragsparteien nicht leidet. Sie lässt sich sogar dazu nutzen, Stabilität, Vertrauen und Festigkeit zu gewinnen: Kann man sich schlussendlich einigen, wird das von den früheren Kontrahenten als gemeinsamer Erfolg empfunden.
Verhandlungen, bei denen ein Gesamtbudget zwischen unterschiedlichen Personen oder Teams aufgeteilt wird, sind besonders delikat. Der Gewinner wird als unkollegial empfunden. Umso wichtiger ist es, Person und Sache zu trennen und auf Anfeindungen oder kritische Anmerkungen souverän zu reagieren. Wer besonders gut verhandelt und verhältnismäßig mehr Budget für sich einstreichen kann, wird dafür nicht überall geliebt. Dieser Preis sollte dem Budgetverhandler bewusst sein.
Königsdisziplin ist die Zieldefinition
Vor der Verhandlung muss deren Ziel definiert werden. Relevant sind insbesondere drei Fragen:
1. Welches Ergebnis möchte ich mindestens erreichen?
(Untergrenze, die noch zufriedenstellend ist)
2. Was ist das maximale Ergebnis, das ich erzielen möchte?
(ideales und realistisch mögliches Ergebnis)
3. Welche Zahl werde ich als Erstes nennen?
(sogenannter „Anker“)
Eine Spanne von zufriedenstellenden Ergebnissen festzulegen, hat eine agilere und flexiblere Verhandlung zur Folge, die mehr Offenheit gegenüber alternativen Lösungen aufweist. Etwa: Das Budget wird nicht so hoch wie gefordert, dafür wird ein weiterer Mitarbeiter in das Projektteam gesendet. Eine Spanne „guter Ergebnisse“ sorgt in der Regel für mehr Zufriedenheit.
Wie weit das Mindestergebnis und das maximale Ergebnis sinnvollerweise auseinanderliegen, lässt sich nicht pauschal sagen. Wichtig ist in beiden Fällen, ehrlich zu sich selbst zu sein. Entspricht das Verhandlungsergebnis der Untergrenze, sollte tatsächlich Zufriedenheit entstehen.
Auch wo der Anker gesetzt wird, sollte genau durchdacht werden. Grundsätzlich gilt: So hoch wie möglich in die Verhandlung einsteigen (Highballing). Gleichzeitig muss der Anker realistisch und durch Argumente und objektive Kriterien belegbar sein.
Das Team an Bord holen
Ein wesentlicher Schritt in der Vorbereitung der Budgetverhandlung liegt in der Einbeziehung des Teams. Must-haves und Nice-to-haves sollten gemeinsam definiert werden, zum Beispiel via Brainstorming: In einer Teamsitzung erhalten alle rote und grüne Moderationskarten.
Auf den roten Karten notiert jeder für sich Must-haves, auf den grünen Nice-to-haves. Die Ergebnisse werden in der Gruppe zunächst vorgestellt, ohne dass eine gegenseitige Bewertung erfolgt. Erst im zweiten Schritt werden die Karten in der Gruppe diskutiert und gemeinsame Punkte festgelegt. Indem man alle beteiligt, werden die Ergebnisse im Team später mehr Anerkennung finden. Zudem entstehen so oft bereichernde Argumente.
Wie sieht das Worst-Case-Szenario aus?
Um die Stärke der eigenen Position herauszuarbeiten, bietet es sich an, ein Worst-Case-Szenario zu entwickeln. Was passiert, wenn die Budgetverhandlung scheitert oder wenn die Forderungen nicht durchgesetzt werden können? Bei Budgetverhandlungen sind diese Szenarien in aller Regel auch für die andere Partei von Nachteil, da sie dazu führen, dass Ziele des Unternehmens nicht erreicht werden.
Dem Gegenüber muss bewusst werden, womit es „bezahlt“, wenn es die Forderungen ausschlägt. Hier geht es nicht immer um einen Preis in Form von Geld oder reinen Gewinnen. Auch Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter- und Teamzufriedenheit, Image und strategische Weiterentwicklung können eine wichtige Rolle spielen. Als Argumente sind diese von hohem Wert.
Eine sinnvolle Taktik liegt in der Argumentation über den Unternehmensvorteil. Je konkreter eine Forderung sich im besonderen Nutzen begründet, den das Unternehmen dadurch hat, desto schwerer wird es den Budgetverantwortlichen fallen, zu widersprechen.
Kooperation statt Konkurrenz
Interne Verhandlungen können leicht in Konkurrenz verlaufen, wenn Verstimmungen nicht rechtzeitig thematisiert werden. Interne Interessen an Positionierung oder Gegenpositionierung tragen dazu bei, dass die Ziele aus dem Blick geraten. Es geht dann nur noch darum, mehr Budget als die andere Abteilung zu erhalten.
Bahnt sich die Gefahr des Konkurrenzdenkens an, bietet sich eine kurze Pause oder die Besinnung auf die eigenen Ziele an. Zur Verbesserung des Verhältnisses der Parteien trägt es zudem bei, Verhandlungserfolge klar zu benennen und als gemeinsame Errungenschaft zu erkennen. Dies gilt auch für das Aussprechen von Dank für Entgegenkommen.
Klare Vereinbarungen treffen
Konkrete, verbindliche und schriftlich festgehaltene Vereinbarungen sind für die spätere Abwicklung von zentraler Bedeutung. Dabei geht es nicht nur um reine Zahlen. Auch Rahmenbedingungen, die teilweise als irrelevant abgetan werden – zum Beispiel: „Wann wird das Budget zur Verfügung gestellt?“ –, gehören zu der schriftlichen Vereinbarung.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe SPIELEN. Das Heft können Sie hier bestellen.
