Rom-Fiumicino, Februar 2013: Ein Flugzeug der rumänischen Carpatair, das im Auftrag der Alitalia unterwegs ist, schießt über die Landebahn hinaus. Noch in der Nacht wird das Flugzeug samt Logo mit weißer Farbe übermalt. Hohn und Aufregung sind groß. Einerseits über die Offensichtlichkeit, mit der hier buchstäblich etwas übertüncht werden soll. Andererseits über die angebliche Dummheit der Alitalia, einen so klaren Kommunikationsfehler zu begehen. Denn bis die Männer mit dem Pinsel anrücken, schwirren längst erste Unfall-Fotos durchs Netz. Pikant: Dass sich hier ein günstiger Dienstleister hinter der Alitalia verbirgt, dringt erst durch die Verhüllungsaktion so richtig ins Bewusstsein der Medien.
In flagranti erwischt
So erging es Mitte September auch Thai Airways. Die Fluglinie überpinselte auffällig das eigene Logo auf einer Maschine, die zuvor von der Landebahn gerutscht war. In einer Medienlandschaft mit Sofortberichterstattung und Dauerüberwachung durch omnipräsente Smartphones hat der Versuch, das Unternehmen so aus dem „Blickfeld“ der Öffentlichkeit zu nehmen, etwas von der frühkindlichen Art des Versteckspielens. Bestens sichtbar steht der kleine Racker im Raum, hält die Hände vor die Augen und ruft: „Ich hab mich versteckt!“ Wer so zwangsläufig in flagranti ertappt wird, untergräbt selbst die wichtigste Grundlage für eine funktionierende Krisenkommunikation: Glaubwürdigkeit. Mittlerweile gibt es genügend Beispiele dafür, dass Malerarbeiten nach Luftfahrtunglücken die Berichterstattung eher forciert und negativer gefärbt haben. Wer seine Identität so offenkundig verschleiern möchte, hat sicherlich noch mehr zu verbergen – so die allgemeine Schlussfolgerung.
Versteckt? Entdeckt!
Weshalb kommt es dennoch zu solchen Aussetzern? Tatsächlich existierte bei vielen Airlines in der Vergangenheit die explizite Anweisung, im Falle eines Falles zum Pinsel zu greifen. Zum Reputationsschutz schon immer eine fragwürdige Maßnahme, gab es aber eine Zeit, in der das Verfahren zumindest nachvollziehbar war: TV-Programme pausierten nachts, es gab keine „Bürger-Journalisten“, kein Twitter, kein Online-Wettrennen. Ein Kamerateam brauchte ein Weilchen, bis es vom Ereignis erfuhr und vor Ort war. Wertvolle Zeit, das Logo unkenntlich zu machen und den Journalisten das Bild zu verderben. Die fixe Deko-Aktion war zumeist Aufgabe des Airline-Vertreters, der den operativen Betrieb am jeweiligen Flughafen verantwortet.
Diese Anweisungen sollten aus den Krisenplänen verschwunden sein. Die Krisenexperten im Unternehmen sollten aus den Missgeschicken anderer Airlines gelernt haben – und haben dies in der Regel auch. Sie wissen, dass sie unter Beobachtung stehen, alles dokumentiert wird. Die lang gedienten und durchaus erfahrenen Manager aus anderen Bereichen, die in einer früheren Medienwelt „sozialisiert“ wurden, gibt es allerdings immer noch. Oft nehmen sie heute zentrale Positionen im Fall einer Krise ein, sei es an Flughäfen oder in der Zentrale. Und so kann weiterhin die Frage aufkommen, wann man denn nun den Farbkasten öffne – schließlich mache man das doch so.
Drei Tipps für Krisen-PR
Hier ist der Krisenkommunikator in der Pflicht, die Richtung vorzugeben. Gerade in stressigen Situationen, die zwar schnelles, aber koordiniertes Handeln erfordern, kann es zu Fehlleistungen kommen. Dann wird oft aus dem Bauch entschieden, das überkommene Wissen reflexartig umgesetzt. Routine hat hier fatale Folgen – genauso wie mangelnde Übung. Für die institutionalisierte Krisenkommunikation, nicht nur bei Airlines, ergeben sich daraus drei Ratschläge:
Erstens muss sie sich zunächst die nötige Autorität verschaffen. Ohne ordentliches Standing bis in die Spitze des Unternehmens läuft nichts. Kulturelle Aspekte und große Hierarchiegradienten können sich hier – wie überall im Krisenmanagement – als Hürden erweisen.
Zweitens muss die Krisenkommunikation vermitteln, warum der Farbeimer im Heimwerkermarkt besser aufgehoben ist. Es ist Aufgabe des Krisenexperten, dieses Wissen auf dem neuesten Stand zu halten. Neue Philosophien intern zu kommunizieren, bedeutet aber mehr, als nur Passagen in Dienstanweisungen auszutauschen. Wenn es durch eine veränderte Medienlandschaft zu Paradigmenwechseln kommt, muss das erklärt werden. Das heißt, dicke Bretter zu bohren, denn es gilt, tief eingeprägte Muster aufzubrechen. Hier ist nachhaltiges Change-Management gefragt, auch in Form regelmäßiger Krisentrainings. International tätige Unternehmen müssen darauf achten, auch ihre Außenstellen auf dem Laufenden zu halten.
Drittens muss die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern wie Regionalfluggesellschaften von vornherein auch unter den Aspekten des Reputationsmanagements geprüft werden. Schließlich tragen die meisten dieser Airlines aus Marketinggründen die Farben des Auftraggebers. Gerät der Dienstleister in Schieflage, leidet sofort das Image der großen Dachmarke. Ein Phänomen, das auch andere Branchen gut kennen.
Fazit
Verschleierungsversuche in der Krise sind wie Russisch Roulette. Wer im Einzelfall für die Tarnkappen-Maßnahme verantwortlich war und warum er dies tat, bleibt Spekulation. Sicher ist nur, dass die Herausforderungen, denen Kommunikatoren gegenüberstehen, häufig „historisch gewachsen“ sind. Es ist der Horrorbegriff eines jeden Krisenmanagers, der in der Regel weiß, dass Malerarbeiten nicht zu seinem Kerngeschäft gehören. Sehr wohl gehört jedoch dazu, diese Erkenntnis ins Unternehmen hineinzutragen. Das geht aber nur, wenn es dort auch eine institutionalisierte Krisenkommunikation gibt.
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Interkulturelle Kommunikation. Das Heft können Sie hier bestellen.
