Wahlverwandtschaften

Die Märkte monieren, die Medien motzen, die Menschen meutern:  Es gibt Zeiten, da müssen Unternehmenslenker wirklich ackern. Ihr  Erfolg aber misst sich genau an diesen Unwägbarkeiten. Steuern sie gut  durch die Krise? Beruhigen sich die Märkte? Steigt der Absatz? Ist die Presse  wohlmeinend? Im Fokus steht dabei nicht mehr allein die Managementleistung.  Mit zunehmender Personalisierung der Berichterstattung gerade  auch der Wirtschaftspresse steigt das Gewicht der Kommunikationsarbeit  der Vorstände, Inhaber und Geschäftsführer. Eloquent, weltmännisch,  empathisch: Der CEO muss ein Mediendarling sein.  Immer an seiner Seite: der Kommunikationschef, sein Außenminister.  Er präpariert die Fahrrinne, in der der CEO mit seinen Botschaften entlangschippern  kann. Der PR-Chef ist schon längst nicht mehr nur Trompete.  Die Zeiten, wo er einmal pro Monat eine Pressemitteilung absetzte,  sind passé. Heute dirigiert er rund um die Uhr Hintergrundgespräche,  Interviews, Fact Sheets, Mitarbeitermagazine, Broschüren, White Papers,  das Unternehmens-Fernsehen, den CSR-Bericht, die Webseite, die Social-  Media-Kanäle bei Facebook, Twitter, Youtube, und, und, und.  Auch der Unternehmenssprecher wird zunehmend in der sich professionalisierenden  Branche seziert. Jeder, der Standardwerke wie Günter  Benteles „Profession Pressesprecher“ oder „CEO-Kommunikation“ von  Egbert Deekeling und Olaf Arndt gelesen hat, wüsste also theoretisch,  wie man sich den Kommunikationserfolg zimmert. Und doch holpert es  immer wieder. Nicht nur weil jeder mal Fehler macht. Das wird immer  passieren. Sondern weil das grundlegende Bindemittel, das das feinteilige  Mosaik der Außendarstellung zusammenhält, bisher wenig berücksichtigt  wird: das besondere Verhältnis zwischen CEO und seinem Sprecher.  Was das genau ist, versteckt sich in der wabernden Unschärfe von Begriffen  wie ‚persönliche Chemie’ und ‚gut miteinander können’. Wie so  viele Faktoren im Kommunikationsgeschäft sind es die weichen, die nicht  messbaren Fähigkeiten, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Die  persönliche Beziehung der beiden Top-Manager ist die Komponente im  Kommunikationsmix, die am wenigsten planbar ist, aber den höchsten  Wirkungsgrad besitzt. Es kann der CEO noch so medienaffin sein und der  Sprecher noch so ausgebufft, erst die Harmonie der beiden definiert die  Botschaft nach außen. Kernzelle des Kommunikationserfolgs ist das dynamische Duo: Nicht nur  Batman und Robin wussten um die Wirkung geräuschloser Rollenverteilung.  Ein Macher, der die Aufmerksamkeit bindet, und ein Sidekick, der  den Rücken frei hält. Die Psychologie spricht dabei vom Spiegelphänomen:  Zweierbeziehungen scheinen immer dann am besten zu funktionieren,  wenn sich die Persönlichkeitsdimensionen gegenseitig ergänzen.  Die Welt der Unternehmenskommunikation ist nicht arm an solch legendären  Paarungen. Fragt man Journalisten wie Sprecher, kommen sie  schnell auf die Porsche-Kombination Wendelin Wiedeking und Anton  Hunger zu sprechen. 17 Jahre hielten sie zusammen aus. Hunger, noch  vom Vorgänger Wiedekings bestellt, trat just an dem Tag seine Arbeit an,  als jener gefeuert wurde. Nachfolger Wiedeking ließ sich auf den ehemaligen  Journalisten ein – und zwei verwandte Seelen hatten sich gefunden.  Wiedeking ist sicherlich ein Naturtalent, was den Umgang mit der Presse  angeht. Doch erst Hunger inszenierte seinen Chef mustergültig als Macher.  Und zusammen erklommen sie PR-Höhen, die sie nur Millimeter  bis vor die Übernahme von Volkswagen brachten. Überhaupt sind es auffallend  oft die Automobilbauer, deren Kommunikationsgespanne im Gedächtnis  bleiben: Martin Winterkorn und Stephan Grühsem von VW,  Eberhard von Kuenheim und Richard Gaul bei BMW, Jürgen Schrempp  und Hartmut Schick bei Mercedes. Es liegt wohl in der Natur der Branche,  dass man ordentlich PS auf die Straße bringt – auch kommunikativ.  Wenn also starke Persönlichkeiten aufeinandertreffen, sollte sich ein harmonisches  Arrangement ergeben, damit die Zusammenarbeit fruchtbar  ist. Diese Harmonie macht sich an fünf neuralgischen Punkten fest: Vertrauen,  Glaubwürdigkeit, Information, Vision und Teamgeist.

Auf Zwischentöne achten

Vertrauen ist der Kitt, der den Rahmen zusammenhält, innerhalb dessen  der Unternehmenssprecher die Freiheit bekommt, eigenständig zu arbeiten.  Gerade in Krisenzeiten, wo eine Meldung die andere jagt, wo man  spontan reagieren muss, müssen sich Vorstand und Sprecher blind vertrauen.  Wie kommt man dahin? Einmal durch Zeit. „Vertrauen baut sich  wie in jeder guten Beziehung auf “, sagt Michael Inacker. „Dadurch, dass  man lange zusammenarbeitet und auch gemeinsame Schlachten geschlagen hat“. Der Unternehmenssprecher des Metro-Konzerns kennt seinen  jetzigen Vorstandschef Eckhard Cordes schon lange. 1998 und dann wieder 2003 trafen die beiden beim Autobauer Daimler aufeinander. Auch als  Inacker im Journalismus gearbeitet hat – „Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung“  und „Wirtschaftswoche“ –, ist der Kontakt nicht abgerissen.  Über die Jahre bekäme man so ein Gefühl dafür, wie der andere tickt.  Zum anderen ist es auch wichtig, dass man außerhalb der Arbeitswelt  miteinander redet. „Nur so bekommt man die Fähigkeit, auch die Zwischentöne  des Chefs richtig lesen zu können“, sagt Inacker. Heißt das auch  Freundschaft? Nein, sagt sein Kollege Jörg Howe: „Das  Verhältnis zwischen Vorstand und seinem Sprecher ist  eine feste und tiefe Arbeitsbeziehung. Nicht mehr und  nicht weniger.“ Der Leiter der Daimler-Konzernkommunikation  steht Freundschaften im Arbeitsleben skeptisch  gegenüber: Die Beziehung zum Vorstandschef müsse auch  viel Kritik aushalten – in beide Richtungen. In Freundschaften  sei man erfahrungsgemäß gehemmter. Ein Befund,  den die Wissenschaft teilt. Menschen könnten private  und berufliche Beziehungen oft schlecht trennen, sagt  Carsten Schermuly, Wirtschaftspsychologe an der SRH  Hochschule in Berlin. „Entsteht ein Konflikt, können sie  den nicht so leicht übers Wochenende ein- und ausschalten.  Man darf einfach netter Kollege und Freund nicht verwechseln.“  Vertrauen ist aber auch eine erlernte Fähigkeit. Menschen  haben sehr individuelle Erlebnishorizonte, betont  Schermuly. Hat der Vorstand beispielsweise schlechte Erfahrungen mit  Pressesprechern gemacht, wird er nur zögerlich einem anderen Vertreter  der Zunft Vertrauen schenken. Die einzige Chance ist hier die Methode steter  Tropfen. „Vertrauen entsteht durch Kontakt – und durch Kommunikation.  Nur wer permanent im Austausch steht, kann Distanz abbauen“, sagt  Schermuly.  Distanz zum Vorstandschef ist denn auch eine der vernichtendsten  Breitseiten, die einen Sprecher treffen kann. Das ist genauso tödlich, wie  der Lüge bezichtigt zu werden. Wer nicht dicht am Chef ist, wird uninteressant  für die Presse. „Wenn Journalisten spüren, dass sich hier ein Sprecher  wegen jeder Frage erstmal rückversichern muss, zehrt das an der Autorität  des Sprechers“, sagt Inacker. Engagiert der Vorstandschef gar noch einen  eigenen PR-Berater, der ohne Absprache mit dem Kommunikationschef  an die Journalisten herantritt, was gelegentlich in Krisenzeiten vorkommt,  ist das in der Außenwahrnehmung ein klares Symptom für mangelndes  Vertrauen. „Für mich wäre das nicht akzeptabel“, sagt Inacker.

Gemeinsame Strategie entwickeln

Es liegt also im eigenen Interesse des Vorstandschefs, seinen Sprecher als  Berater auf Augenhöhe in alle Entscheidungen einzubinden. „Ein Sprecher  lebt davon, dass er seriös und glaubwürdig informiert ist und diese  Informationen seriös und glaubwürdig weiterleitet. In dem Moment,  wo sich das als falsch herausstellt, hat der Sprecher ein Problem“, sagt Jörg  Howe. Und nicht nur dieser. „Das beschädigt auch das Unternehmen und  die Führungskräfte.“ Eine bittere Erfahrung, die er selbst machen musste.  Als 2008 sein früherer Arbeitgeber, die Karstadt-Mutter Arcandor, ins  Schlingern geriet, spekulierte die Presse auch über den Verkauf der Unternehmensanteile  am Reiseveranstalter Thomas Cook. Ein Gerücht, das  Unternehmenssprecher Howe, wie mit dem Vorstand abgesprochen, stets  dementierte. Sogar noch am Tag, als Arcandor plötzlich doch eine Prüfung  solch eines Verkaufs von Anteilen bekannt gab. Sein Vorstandsvorsitzender  hatte ihn bewusst nicht in die geheime Planung eingeweiht. Eine  Entscheidung, für die sich der Manager später vor Gericht verantworten  musste. Ein Kleinaktionär verklagte ihn erfolgreich auf Schadenersatz.  Vertrauen schafft also Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit hängt  entscheidend vom Informationsfluss ab. Bekanntlich ist Information  Macht. In Unternehmen herrscht um diese Ware ständig Konkurrenz. Mikropolitik  nennen das die Wirtschaftspsychologen – der Kampf um Ressourcen,  Macht und Anerkennung. Wenn der Vorstand und der Pressesprecher  zusammensitzen und ihr Wissen kombinieren, können sie nicht  nur mächtig sein, sondern auch neues Wissen schaffen, neue Impulse geben.  Das hilft beiden, sich wechselseitig zu stimulieren. „Wenn eine Seite  der anderen Informationen vorenthält, geht dieses Potenzial verloren“,  sagt Schermuly.  Das Umdenken in den Vorstandsetagen hat bereits eingesetzt. Kommunikationschefs  nehmen ganz selbstverständlich an den Vorstandssitzungen  teil, statt wie früher nur Memos zu lesen. Und der enge Kontakt  zu den Vorständen hilft, auch die Agenda hinter den Tagesordnungspunkten  richtig einzuordnen. Diese Agenda  ist denn auch der Treibstoff des Kommunikationstandems,  eine gemeinsame Strategie, gar eine Kommunikationsvision.  Der Kommunikationsauftrag des CEO ist zwar nicht  delegierbar, aber doch teilbar, wie es Deekeling/Arndt  postulieren. Hier liegt die Besonderheit der Beziehung  zwischen CEO und Sprecher. Der Sprecher wird zum Alter  Ego des Unternehmenslenkers.  Eine kürzlich erschienene Studie der Unternehmensberatung  Egon Zehnder International unterstützt diese Beobachtung.  Elf Top-Manager erklärten in Tiefeninterviews  ihr Kommunikationsverständnis. Sie alle betonen das besondere  Verhältnis zu ihrem Kommunikationschef und die  Notwendigkeit, selbst in die Öffentlichkeit zu gehen, dabei  aber als Team zu planen und zu handeln. Ein Manager  bringt es auf den Punkt: „Der Kommunikationschef sollte  im Prinzip alles wissen, was in meinem Kopf steckt; denn er kommuniziert  ja auch ohne mich, während ich eigentlich nie ohne ihn kommuniziere.“

Vor versammelter Mannschaft gedemütigt

Aber auch hier greift wieder die Mikropolitik. Selbst die Vorstandsvorsitzenden  drängen den Kommunikationschef, sein eigenes Netzwerk aufzubauen.  Ansonsten laufe er Gefahr, als nur für den CEO – und weniger für  das Gesamtunternehmen – arbeitend wahrgenommen zu werden, heißt es  in der Zehnder-Studie. So müsse eine große persönliche Nähe zum Vorstandsvorsitzenden  aufgebaut werden, die aber gleichzeitig durch eine  unternehmensweite Vernetzung zu flankieren sei. Was also jedes Führungskräfte-  Seminar permanent predigt, gilt in besonderem Maße für das  Kommunikationstandem an der Spitze: Teamgeist. Das Sich-Finden ist der  knifflige Part. Hier wird es nie ein Patentrezept geben. Die persönliche Chemie  bleibt die Black Box der Unternehmenskommunikation. Menschen  tendieren dazu, diejenigen sympathisch zu finden, die sie attraktiv finden  oder die ihnen ähnlich sind. Wie das genau funktioniert, weiß keiner. Treffen  dazu noch kommunikativ sehr konträre Persönlichkeiten aufeinander,  fährt man schnell gegen die Wand, und der Kommunikationschef muss  gehen. „Man muss das realistisch sehen“, sagt Inacker. „Wenn es gut läuft,  ist der Chef verantwortlich, wenn es schlecht läuft, meist der Kommunikationschef.“  Diese Spielregeln seien nun mal „Teil des Berufsbilds – dafür  wird es in dieser Aufgabe aber nie langweilig“.  Die Causa Schäuble/Offer zeigt, wo das enden kann: Finanzminister  Wolfgang Schäuble putzte vor laufenden Kameras seinen Sprecher Michael  Offer herunter. Er hatte Unterlagen nicht rechtzeitig an die wartenden  Journalisten verteilen können. Der öffentliche Rüffel „Reden Sie nicht,  sondern sorgen Sie dafür, dass die Zahlen verteilt werden“, brachte es sogar  bis in die Nachrichten der Hauptsendezeit. Wutentbrannt verließ Schäuble  den Raum, sein Sprecher kündigte wenige Tage später. Das Ende einer  zerrütteten Beziehung. Was blieb, war ein Bild Schäubles als cholerischer  Dienstherr. Einem Medienprofi wie ihm dürfte so ein Eigentor eigentlich  nicht passieren. Allem Beziehungsstress zum Trotz.