Herr Werner, fehlt es der deutschen Wirtschaft an Visionären?

pressesprecher: Herr Werner, das Thema dieser Ausgabe lautet Strategie. Vor Kurzem sagten Sie, Unternehmer stellten sich zu häufig die Frage nach dem Know-how, zu selten aber die Frage nach dem Know-why. Warum stellen sich Unternehmen zu selten die Sinnfrage?
Götz W. Werner: Viele lassen sich einfach von Details gefangen nehmen. Es ist eine persönliche Bildungsaufgabe, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen und zu erkennen, auf was es eigentlich ankommt. Wie bei einer zentrifugalen Kraft gleitet man aber immer wieder ins Unwesentliche ab. Das können Sie bei jeder Besprechung beobachten. Der Mensch neigt dazu sich an irgendeinem kleinen Detail festzuhaken und dadurch den Blick für das Wesentliche aus den Augen zu verlieren. Die Sinn-Frage wird kaum gestellt, bis man dann dasteht und sich fragt: ‚Was tue ich hier eigentlich?‘

Wenn sich Unternehmen diese Sinnfrage zu selten stellen, heißt das auch, dass sie nicht in der Lage sind, eine langfristige Strategie zu entwickeln?
Sicher. Sie leben dann einfach nach dem Motto ‚Business as usual‘ und werden im Prinzip am Nasenring durch die Manege geführt, von einem Ereignis zum nächsten getreten. Eine nachhaltige Unternehmensführung ist so ausgeschlossen. Das Unternehmen wird substanzlos.

Was heißt das?
Die Substanz des Unternehmens generiert sich daraus, dass die Frage nach dem Warum und Wozu umfassend gestellt wird. Unternehmen führen heißt Bewusstsein führen. Wenn Sie Bewusstsein führen wollen, müssen Sie die Sinnfrage stellen. Wenn Sie bloß Menschen führen wollen, müssen Sie ihnen sagen, wie es gemacht wird. Dieser direktive Stil war früher der klassische Begriff der Unternehmensleitung. Heute können Sie Menschen so nicht mehr führen.

Wir erleben heute, dass viele Unternehmen taktisch handeln. Sie reagieren auf Marktentwicklungen, betreiben Benchmarking und orientieren sich an Umfragen. Kurz, sie reagieren. Fehlt es in der deutschen Wirtschaft an Visionären?
Ja. Ein Unternehmer muss im Grunde genommen zwei Eigenschaften mitbringen. Er braucht eine klare Vision und eine unendliche Liebe zum Detail. Was sich aber in unserer Wirtschaft beobachten lässt, ist, dass diese zwei Pole stark auseinander fallen. Auf der einen Seite gibt es jene, die ständig von Visionen reden, sich aber nicht um das operative Geschäft kümmern. Auf der anderen Seite gibt es die, die sich auf Details fokussieren, aber nicht über den Tellerrand schauen können. Das sind die beiden Fallen, in die ein Unternehmer geraten kann. Der Unternehmer, der bewusst handelt, rhythmisiert zwischen diesen beiden Polen, einerseits mit einem Blick fürs Detail, aber auch wieder heraus aus dieser Enge, hin zu klaren Visionen.

Einer Ihrer Leitsätze lautet: ‚Das Unternehmen ist für Mitarbeiter da – und nicht umgekehrt.‘ Wie weit kann diese Philanthropie gehen, ohne dass das Unternehmen den eigentlichen Sinn seiner Existenz, nämlich Gewinn zu erwirtschaften, verliert?
Das Gegenteil ist ja der Fall. Erst dadurch, dass das Unternehmen auf seine Mitarbeiter zugeht, stiftet es Sinn. Das spüren nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Kunden und Lieferanten. Je mehr man die Menschen im Blick hat, desto mehr Gewinnsubstanz erzielt man. Man könnte auch kurz sagen: Der eigentliche Sinn liegt eben nicht darin, nur Gewinn zu erwirtschaften.

Bei dm spielen Auszubildende Theater, Mitarbeiter bestimmen mitunter selbst über die Verteilung der Gehälter. Warum fehlt vielen Wirtschaftslenkern die Fähigkeit, auch einmal quer zu denken, den eigenen Mitarbeitern mehr zuzutrauen?
Viele Manager haben ein Führungsbild für Unternehmen, das etwa 150, 200 Jahre alt ist. Sie denken, eine Firma müsse kommandiert werden. Es ist mitunter schwer, sich von solch verfestigten Vorbildern zu lösen. Dass diese Konzepte zunehmend nicht mehr greifen, sieht man ganz deutlich. Ein modernes Unternehmen macht aus Betroffenen Beteiligte. Eine Tatsache, die sich auch auf die Politik übertragen lässt. Die repräsentative Demokratie hat in den Augen vieler abgewirtschaftet. Viele Menschen lassen sie sich nicht mehr gefallen, sie gehen einfach nicht mehr zu den Wahlen oder revoltieren wie in Stuttgart. Das hat nichts mit einem Bahnhof zu tun. Es geht um etwas viel Tiefgreifenderes. Sie wollen mit einbezogen werden. Und auch in den Unternehmen fordern die Mitarbeiter ein, beteiligt zu werden. Die Kunst moderner Unternehmensführung besteht darin, die Menschen, so gut es geht, mit einzubeziehen. Der Kunde muss in die Filiale kommen und spüren, dass die Verkäuferin beteiligt wird. Das hat Charme.

Aber eine solche Beteiligung ist doch sicher kein Selbstläufer. Muss sie nicht auch durchgeboxt werden?
Nein, Beteiligung ist zwar kein Selbstläufer, sie muss aber auch nicht erzwungen werden. Sie müssen Anlässe schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich einzubringen und sich auszudrücken. Das ist es, was Menschen suchen. Der Mensch ist ein Tätigkeitswesen, das sich einbringen will. Sie wollen doch schließlich zeigen, was sie geleistet haben. Die Menschen müssen das Gefühl haben, tatsächlich gebraucht zu werden. So können Sie auch den Krankenstand in der Firma reduzieren. Jeden Morgen, wenn Sie aufwachen, haben Sie bestimmt fünf Gründe, liegenzubleiben. Sie müssen aber den sechsten Grund finden, nämlich den, der Ihnen sagt: ‚Nein, ich werde gebraucht, ich darf nicht fehlen.‘

Wie wichtig ist Ihnen, dass die neunköpfige Geschäftsführung bei dm das gleiche Menschenbild vertritt wie Sie?
Ich denke, das ist überhaupt nicht wichtig. Es geht nicht darum, dass alle Geschäftsführer ein uniformes Menschenbild haben. Entscheidend ist, dass ich weiß, welches Menschenbild mein Gegenüber hat. Nur wenn ich weiß, wie Sie in die Welt schauen, kann ich Sie verstehen. Das ist die Grundlage von Kommunikation. Wenn Sie eine Gemeinschaft haben wollen, die von wechselseitigem Verständnis und Respekt getragen ist, müssen Sie das Menschenbild des anderen kennen. Es lässt sich leider in vielen Unternehmen, aber auch gelegentlich in unseren Filialen beobachten, dass sich die Mitarbeiter viel zu wenig dafür interessieren, was den anderen Menschen antreibt. Das müssen wir uns einfach stärker zum Prinzip machen.

Aber auch eine solch dialogorientierte Unternehmensstrategie muss doch irgendwie durchgesetzt werden.
Nein, sie wird nicht durchgesetzt. Sie stellen sich einfach auf einen Standpunkt. Unser Problem ist häufig, dass gerade in Managerzirkeln die Überzeugung vorherrscht, man sei etwas Besseres. Das ist im Grunde genommen eine neo-feudalistische Unterströmung, die auch nicht weiter verwundern sollte. Das Ende des Feudalismus ist noch keine hundert Jahre her. Für das Menschheitsbewusstsein ist das eine sehr kurze Zeit. In der Schweiz, in der der Feudalismus länger zurückliegt, gibt es dagegen eine ganz andere Bürgerschaft, aber auch einen ganz anderen Ton untereinander. Sehen Sie, in einer arbeitsteiligen Gesellschaft ist jeder Arbeitsschritt unverzichtbar. Ihr Magazin nützt Ihnen doch nichts, wenn der Drucker es plötzlich auf Englisch oder Bayerisch druckt. Oder denken Sie an den LKW-Fahrer, der das Magazin aus der Druckerei bringt. Würde er einen Unfall haben, erschiene Ihr Heft nicht. Es gibt in unserer Gesellschaft schlichtweg keine unwichtigen Arbeiten. Wie viele reklamieren allerdings für sich, dass sie wichtiger wären als andere? Nur wenn Sie Ihr Gegenüber so ernst nehmen wie sich selbst, kommen Sie überhaupt erst zum Dialog.

Wie kamen Sie zu diesem Menschenbild? Sind Sie Anthroposoph, weil Sie Unternehmer sind, oder wurden Sie Unternehmer, um es besser zu machen als andere?
Ich bin Anthroposoph geworden, weil ich den Menschen besser verstehen will. Wenn man für Menschen tätig ist, ist es vernünftig, sich für Menschen zu interessieren. Stellen Sie sich vor, Sie sind Architekt und wollen kühne, materialsparende Gebäude bauen. Dann sollten Sie sich mit Statik beschäftigen. Denn wenn Sie sich mit Statik auskennen, werden Sie eher solch kühne, materialsparende Häuser bauen können als ein Architekt, der stets auf Nummer sicher geht. Und so nähert sich auch die Anthroposophie dem Menschen.

Was müssen Unternehmen tun, um Ihre Mitarbeiter nicht nur zu halten, sondern auch zu begeistern?
Kurz und einfach: Sinnstiftung. Die Menschen müssen sagen: ‚Es ist zwar anstrengend, schweißtreibend, hin und wieder auch ärgerlich, aber es hat Sinn.‘ Wenn man dies fertigbringt, hat man den Mitunternehmer in der Firma.

Nicht nur die Mitarbeiter bei dm sollen beteiligt werden, auch die Kunden binden Sie in Ihre Strategie mit ein. Sie sprechen von einer Sogwirkung. Der Kunde soll das Gefühl haben, das Richtige getan zu haben, wenn er bei dm einkauft. Wenn wir uns andere Einzelhandelsketten ansehen, stellen wir fest, dass niedrige Preise auch eine enorme Sogwirkung entfalten können. Ist es nicht auch möglich, unternehmerisch erfolgreich zu sein, ohne sich sozial zu engagieren?
Sicher, mit Rabattaktionen und ähnlichen Eintagsfliegen können Sie Strohfeuer entfachen. Wir wollen aber eine kontinuierliche Glut. Uns geht es um eine bewusst einkaufende Stammkundschaft. Und die erhält man nicht mit einer Aneinanderreihung von Strohfeuern. Es ist die grundsätzliche Frage, ob Sie kurzfristig den Gewinn maximieren wollen oder nachhaltig erfolgreich sind. Das wirkt sich ja nicht nur auf Kunden und Mitarbeiter, sondern auch auf Geschäftspartner aus. Wenn man Mietverträge von 20, 30 Jahren Laufzeit aushandelt, sollte man eine nachhaltige Unternehmensstrategie aufweisen.

Wie kommt ein solches Leitbild zustande?
Es gibt keinen fertigen Masterplan. Die Gemeinschaft muss zunächst einen Sinn in den Vorhaben, Zielen und Bedingungen des Unternehmens erkennen. Das reichert sich mit der Zeit substanziell an und stößt auf immer mehr Zustimmung.

Bedarf es denn in einem dialogorientierten Unternehmen noch charismatischer Führungskräfte, sogenannter Leitwölfe?
Je mehr, desto besser. Am besten alle. Sie müssen nur an einem Strang ziehen.

In Interviews beschwören Sie stets die Leistung des Teams. Meist stehen aber Sie als Einzelperson im Vordergrund des medialen Interesses.
Es wird von der Öffentlichkeit so gewollt. Derjenige muss das öffentliche Interesse bedienen, der gerade diese Erwartungen erfüllt. Bei öffentlichen Auftritten bin ich es häufig, das ist doch aber nur die eine Seite der Medaille. Kommen Sie nämlich in eine Filiale, ist dort die Verkäuferin die wichtigste Person, sie ist sozusagen der Chef, nicht ich. Ihre Frage führt uns wieder zurück zu den Polen, zwischen denen ein Manager hin- und herpendeln muss, nämlich Individualität und Gemeinschaft. Die Aufgabe des Managements besteht darin, auch zwischen diesen Polen zu harmonisieren und zu koordinieren. Ein machtbewusster Manager führt immer wieder nach der Methode der Fraktionierung, des sich gegenseitig Ausspielens. Diese Methode kann durchaus Erfolg haben, meistens allerdings sorgt sie nur für schlechte Stimmung.

Zu Ihrem Engagement für die Gemeinschaft zählt auch Ihr politisches Engagement. Seit Jahren setzen Sie sich leidenschaftlich für ein bedingungsloses Grundeinkommen ein, eine Idee, die andere Unternehmer und wirtschaftsliberale Medien als „exotisch“, bestenfalls als „nicht zeitgemäß“ bezeichnen. Stört es Sie, dass Sie mit solchen Vorschlägen Gehör finden, weil Sie ein erfolgreicher Unternehmer sind?
Keinesfalls. Die Medien haben in meinem Fall eben nicht die Ausrede, die sie sonst bei derartigen Vorschlägen anbringen. Es ist diesmal nicht der verträumte Soziologiestudent, sondern ein Unternehmer, der bewiesen hat, dass er eins und eins zusammenzählen kann.

Dennoch stößt die Idee auf Skepsis …
Weil neue Ideen zunächst immer auf Widerstände stoßen. Sehen Sie, das Einkommen ist die Voraussetzung, um zu arbeiten, nicht umgekehrt. Das Interview, das wir gerade führen, können Sie doch nur führen, weil Sie ein Einkommen haben. Das Interview selbst ist unbezahlbar. Daran wird deutlich, dass die Verkoppelung von Arbeit und Einkommen eigentlich ein Denkfehler ist. Der Mensch braucht ein Einkommen, um leben und arbeiten zu können. Welche Tätigkeit er ausübt, ist eine völlig andere Frage. Das Einkommen benötige ich, um mich als Organismus fit zu halten. Die Arbeit brauche ich, um über mich hinauszuwachsen. Sie arbeiten also nicht, um bezahlt zu werden, sondern Sie werden bezahlt, damit Sie arbeiten können. Wenn sich dieses Denken endlich durchsetzt, verändern sich die Verhältnisse schlagartig.

Wie lässt sich das Engagement für ein Grundeinkommen eigentlich in der Kommunikation von dm nutzen?
Die Frage nach dem bedingungslosen Grundeinkommen habe ich aus meiner unternehmerischen Erfahrung abgeleitet. Für die Unternehmenskommunikation ist dieses Engagement eine Art Neunerprobe. Es unterstreicht die Ernsthaftigkeit, mit der sich dm sozialen Fragen widmet.

Nicht jeder Angestellte kann sich allerdings seinen Chef aussuchen. Und Kommunikationsmanager müssen ebenfalls meistens den Anweisungen ihrer Vorgesetzten folgen. Was raten Sie denn Angestellten, deren Unternehmen ein weniger freundliches Menschenbild vertreten?
Auch die Mitarbeiter tragen natürlich Verantwortung. Im Klartext, sie müssen sich fragen, für wen sie arbeiten. Wenn Sie etwas tun sollen, dass Sie für sich selbst nicht verantworten können, dann tun Sie es nicht. So einfach.

Eines Ihrer Lieblingszitate stammt vom Reformer Heinrich Friedrich Karl vom und zum Stein: ‚Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen.‘ In der Vergangenheit machten immer wieder Fälle von Diebstahl an der Kasse Schlagzeilen. Bei dm undenkbar?
Prinzipiell ist auch bei dm alles denkbar. Die Frage ist doch aber, ob wir bei uns ein Bewusstsein geschaffen haben, das diesen Fall unwahrscheinlicher macht. Das Zutrauen ist eine Bringleistung des Unternehmens.

Wenn sich die gesamte Unternehmensstrategie am Menschen ausrichtet, was bedeutet dann eigentlich noch so ein Konzept wie Corporate Social Responsibility?
Wir müssen unser Engagement so betiteln, dass es alle verstehen. Wenn die Öffentlichkeit im Augenblick Corporate Social Responsibility versteht, nennen wir es auch CSR. Das heißt natürlich nicht, dass wir uns erst mit dieser Frage befassen, seit es den Begriff CSR gibt. Namen können Sie verteilen, wie Sie wollen. Entscheidend ist, dass Sie das Richtige tun.

Zur Person:
Götz Werner ist seit 2008 Aufsichtsratsmitglied der Drogeriemarktkette dm. Das Unternehmen hatte er selbst 1973 gegründet und 35 Jahre als Geschäftsführer geleitet. Von 2003 bis 2010 leitete er das Interfakultative Institut für Entrepreneurship in Karslruhe. Werner gründete die Initiative ‚Unternimm Zukunft‘ und setzt sich leidenschaftlich für ein bedingungsloses Grundeinkommen in Deutschland ein. 2008 wurde er Entrepreneur des Jahres.