Im Zentrum des Sturms

Der Anlass war so einfach wie banal. Basketball-Profi Dirk Nowitzki isst im neuesten Werbespot der ING-Diba eine Scheibe Wurst und zieht damit den Ärger von Vegetariern und Veganern auf sich. Auf Facebook und Youtube machen sich diese nun Luft. Doch bezogen sich die Posts zunächst noch direkt auf den Fernsehspot, wurde daraus schnell ein verbaler Schlagabtausch zwischen Fleischverweigerern und Fleischliebhabern über Ernährung und Fleischkonsum. Von Zinsen, Konten- und Investitionsangeboten war nicht mehr die Rede. Wo gestern noch die Facebook-Community über das neueste Produkt diskutierte und Follower um Auskunft baten, wird heftig diskutiert. Kritik, Beleidigung und Beschimpfungen – die ING-Diba fand sich plötzlich inmitten einer Kritikwelle wieder, die die Fanseite der Bank überrollte. Doch damit steht das Bankunternehmen nicht alleine da. Ein sogenannter „Shitstorm“ gehört mittlerweile zu den gefürchteten Szenarien in der Krisenkommunikation. Denn er kommt schnell, mit großer Wucht und macht vor keiner Branche halt. Sascha Lobo, Blogger und Buchautor, definierte einen Shitstorm als „eine subjektiv große Anzahl von kritischen Äußerungen [...], von denen sich zumindest ein Teil vom ursprünglichen Thema ablöst und [die] stattdessen aggressiv, beleidigend, bedrohend oder anders attackierend geführt [werden]“.

Adidas, Nestlé, Siemens und der World Wide Fund For Nature (WWF)  sind neben der ING-Diba nur einige Beispiele aus den vergangenen Jahren. Wie man sich in der Pressestelle auf eine solche Situation vorbereitet und was es dabei zu beachten gilt, ist allerdings oftmals nicht klar. Social-Media-Krisen sind in den meisten Krisenkommunikationsplänen noch immer nicht integriert. Dabei steht auch die Reputation des Unternehmens auf dem Spiel, ist man erst mit einer derartigen Kritikwelle konfrontiert.

Fehlende Vorbereitung

Laut einer Studie der PR-Agentur Burson-Marsteller erwartete knapp die Hälfte der befragten     826 Führungskräfte von Unternehmen in Europa, Nordamerika, dem Asien-Pazifik-Raum und Lateinamerika, dass Unternehmen durch den Einfluss neuer Medien künftig noch verwundbarer werden. Rund zwei Drittel gaben an, dass Krisenkommunikation durch die neuen digitalen Medien schwieriger zu steuern sei. Zu einer besseren Vorbereitung führt dies allerdings nicht: 54 Prozent der Unternehmen gaben laut Studie an, einen Krisenplan implementiert zu haben. Doch nur 38 Prozent sehen darin Social Media und deren Auswirkungen auf die Kommunikation ausreichend berücksichtigt. „Unternehmen und Organisationen sollten auch für Social-Media-Krisen auf das Schlimmste vorbereitet sein und einen Krisenplan griffbereit haben“, sagt Marco Vollmar, in der Geschäftsleitung des WWF Deutschland für alle Social-Media-Aktivitäten verantwortlich. Der Rat ist nicht unbegründet. In den vergangenen Jahren fanden PR-Krisen, die über Twitter, Facebook und Blogs verbreitet wurden, oftmals auch den Weg in die klassischen Print- und Online-Nachrichtenmedien. Ob man daher eine kritische Situation eher aussitzt, ignoriert und hofft, dass sich die Aufregung bald wieder von allein legt oder reagiert und sich der Kritik stellt, sollte gut überlegt sein. Und das möglichst bevor Probleme auftreten. Denn schon bei der Vorbereitung eines Social-Media-Auftritts können erste Schritte für die Krisenkommunika­tion unternommen werden. „Unternehmen sollten sich Gedanken über potenzielle Risiken machen und ihre Zielgruppen genau kennen“, sagt Tapio Liller, Gründer und Inhaber der Agentur Oseon und Co-Autor des Buchs „PR im Social Web“. Einige Fragen können dabei schon helfen: Welche Reizthemen sind bereits bekannt? Wie könnte sich negative Information weiterverbreiten? Wer ist die eigene Zielgruppe und wer ist ein möglicher Kritiker? „Wenn sich ein Unternehmen seiner Reizthemen bewusst ist, kann es bereits im Vorfeld erste Antworten auf mögliche Fragen und Kritik vorbereiten sowie das potenzielle Ausmaß einer Kritikwelle besser einschätzen“, sagt Liller.

Um schnell reagieren und handeln zu können, muss man erst einmal in der Lage sein,  mögliche Probleme zu erkennen. Liller rät daher auch, Online-Kanäle zu  beobachten. Ob das intern durch Mitarbeiter oder einen der zahlreichen externen Anbieter geschieht, sei eher zweitrangig. Allerdings ermögliche ein gutes Monitoring in kritischen Situationen frühzeitig, Wortführer zu identifizieren beziehungsweise der Kritikursache näher zu kommen. Durch einen persönlichen Kontakt sei es dann bereits in einigen Fällen möglich, deeskalierend eingreifen zu können, bevor der Protest überhaupt an Fahrt gewinnt. Beim Lebensmittelkonzern Unilever ist ein Echtzeit-Monitoring der Social-Media-Kanäle bereits verankert. Allein in Deutschland betreibt das Unternehmen über 100 Web- und Facebook-Seiten, die das Unternehmen professionell überwachen lässt. „Allerdings sind auch unsere Mitarbeiter aufgefordert, uns über mögliche problematische Äußerungen zu informieren, falls sie diese beim privaten Surfen entdecken“, sagt Merlin Koene, Director Communications von Unilever in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Auch die Mitarbeiter der Pressestelle werden regelmäßig im Umgang mit den Social-Media-Anwendungen geschult und für die Social-Media-Kommunika­tion sensibilisiert. „Zunächst sollte man jede Art von Kritik im Social Web ernst nehmen und das auch kommunizieren. Ist die Kritik berechtigt, muss man handeln“, sagt Koene. Mit einem Auftritt im Social Web gingen Unternehmen das Risiko ein, dass Beschwerden, die nicht gehört werden, eskalieren können. Was passieren kann, wenn ein Kritiker sich von einem Unternehmen nicht ernstgenommen fühlt, musste im vergangenen Jahr die Firma Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH) feststellen. Am 27. September beschwerte sich der chinesische Publizist Luo Yonghao beim Mikroblog Weibo, dass sich die Tür seines Siemens-Kühlschranks nicht vollständig schließen ließe und auch die Waschmaschine sich beim Schleudern einige Zentimeter durch die Wohnung bewege. Gegenüber dem „Handelsblatt“ gab Luo an, dass sich das Unternehmen mehrere Tage nicht zu seiner Kritik geäußert habe und auch die erwartete Entschuldigung zunächst ausblieb. Ein Kontaktversuch über eine PR-Agentur von Seiten des Unternehmens scheiterte ebenfalls. Schließlich tobte die Protestwelle losgelöst von der eigentlichen Kritik. Als in Foren und anderen Blogs plötzlich Nachrichten erschienen, die das Unternehmen in Schutz nahmen, geriet Luo richtig in Rage. Innerhalb weniger Stunden postete der Blogger, laut „Handelsblatt“ über 200 Tweets, die sich alle gegen BSH richteten. „Im Verlauf eines Shitstorms übertönen Beschimpfungen und Beleidigungen jegliche Form sachlicher Diskussion. Diskutieren hilft nicht, schon gar nicht bei Trollen“, sagt Liller. Endgültig eskaliert und in der realen Welt angekommen war der Protest Luos als er Ende November vor der chinesischen BSH-Zentrale symbolträchtig einen Siemens-Kühlschrank mit einem Vorschlaghammer zerstörte. Aus dem verärgerten Kunden Luo ist ein Troll geworden. Trolle sind Internetnutzer, die vor allem darauf aus sind, losgelöst von der eigentlichen Kritik, zu provozieren und Unruhe in einer Diskussion zu stiften. Für BSH ist dieser Troll allerdings besonders ärgerlich. Luos Mikroblog lesen etwas mehr als eine Million Menschen, die sich ebenfalls zur Qualität der BSH-Geräte äußerten und so das Image der Marke in China torpedierten. Für die Kommunikation mit Kritikern aus dem Social Web gelobt Siemens Hausgeräte nun Besserung: „Wir lernen aus diesem Fall und werden unsere Kommunikation den Anforderungen der neuen Medien weiter anpassen“,  heißt es im „Statement zu Blogger in China“ .

Wie Ruhe bewahren?

Doch ist ein solcher Sturm erst einmal entfacht, zeigen sich auch bei gut aufgestellten Krisenplänen Schwachstellen, denn Verhaltenshinweise sind schneller verfasst als umgesetzt. „In vielen Social-Media-Ratgebern heißt dann oftmals die erste Regel: Ruhe bewahren. In der Praxis ist das aber, wenn man nicht ausreichend vorbereitet ist, gar nicht so einfach umzusetzen“, sagt Paula Hannemann, Leiterin Social Media und Online Campaigning des WWF Deutschland. Vielmehr schwanke man gefühlsmäßig zwischen einer Art Schockstarre und dem Bedürfnis nach blindem Aktionismus, sagt sie. Im Juli vergangenen Jahres fand sich der WWF plötzlich in einer Social-Media-Krise wieder. Die Ausstrahlung des WDR-Films „Der Pakt mit dem Panda – was der WWF uns verschweigt“ brachte die Umweltschutzorganisation in Erklärungsnot. Wegen einer vermeintlichen Nähe zur Industrie und der Befürwortung von Gentechnik ging der Film die Naturschutzorganisation scharf an. Fans und Unterstützer reagierten empört. „Durch die Programmankündigung konnten wir einige Themen des Films erahnen und  uns auf einige Fragen vorbereiten. Gesehen hatten wir den Film bis zur Ausstrahlung allerdings noch nicht“, sagt Hannemann. Auch auf die Krisenkommunikation hatte man sich vorbereitet. Es gab einen ausgearbeiteten Social-Media-Krisenplan, der auch in einen organisationsübergreifenden Plan eingeordnet war. Verantwortlichkeiten waren geklärt und jede Abteilung mit ihren Aufgaben in möglichen Szenarien eingeplant. Mit einem Live-Faktencheck auf Twitter wollte der WWF parallel zur Ausstrahlung die ersten Vorwürfe entkräften. Zusätzlich lud der WWF die Zuschauer zur Diskussion auf seiner Webseite ein.  Am Mittag nach der TV-Ausstrahlung präsentierte der WWF dort eine ausführliche Version des Faktenchecks und nahm zu den Vorwürfen des Films Stellung. Dennoch wurde das zweiköpfige Social-Media-Krisen-Team des WWF von der Masse an Reaktionen überrollt und stieß nach knapp 36 Stunden an seine Grenzen. Mit einer Nachricht an die Diskutanten zog sich das Team für einige Stunden aus der Diskussion zurück und erntete dafür harsche Kritik aus den Reihen einiger Blogger und PR-Experten. „Rückblickend hätten wir uns von Beginn an personell besser aufstellen und ein größeres Team auf Abruf bereit halten müssen“, sagt Vollmar. Durch die Echtzeitkommunikation im Social-Web kann ein Shitstorm innerhalb weniger Stunden, manchmal gar weniger Minuten an Intensität gewinnen, die für die Mitarbeiter der Kommunikations- und Social-Media-Abteilung eine nicht zu unterschätzende Arbeitsbelastung darstellt. Und sie auch emotional herausfordert. Neben der inhaltlichen und strukturellen Vorbereitung sollte daher auch die menschliche Komponente in der Krisenplanung nicht vergessen werden. „Personell muss in Krisenzeiten und auch insbesondere am Wochenende schnell und unkompliziert aufgestockt werden können. Das entlastet die einzelnen Mitarbeiter und beugt Fehlern durch Übermüdung oder emotionale Überlastung vor“, sagt Liller.

Keine Reaktion

Für eine effektive Krisenvorbereitung ist es jedoch ebenso wichtig zu klären, in welchen Szenarien man nicht auf Kritik im Internet reagiert. Denn der Versuch, Diskussionen zu verhindern, führe häufig zum Gegenteil. „Bevor ein Unternehmen Aussagen oder Videos per Anwalt löschen oder abstrafen lässt, sollten sich die Verantwortlichen einmal die Definition des Streisand-Effekts durchlesen“, sagt Liller. Viel zitiertes Beispiel für den Streisand-Effekt im Social-Web ist die Greenpeace-Kampagne gegen Nestlé. Anfang 2010 hatten die Umweltschützer entdeckt, dass Nestlé bei der Palmöl-Produktion für den Schokoriegel „Kitkat“ Lebensräume von Orang-Utans zerstört und die Population der Primaten dadurch gefährdet. Dass die Kampagne allerdings zu einem durchschlagenden Erfolg für die Naturschützer wurde, lag auch an Nestlé selbst. Anstatt den Dialog mit den Kritikern zu suchen und die Diskussion zu lenken, versuchte der Konzern zunächst, die Kampagne zu ignorieren. Schließlich entschied sich das Unternehmen dazu, das Kampagnenvideo wegen Urheberrechtsverletzungen von den Videoplattformen löschen zu lassen. Doch der erhoffte Erfolg blieb aus. Internetnutzer luden das Video immer wieder auf Blogs und Online-Portale hoch. Auf der Videoplattform Vimeo bedankte sich schließlich ein Nutzer mit einem hämischen Kommentar beim Lebensmittelkonzern. „Danke, Nestlé ... hättet Ihr dieses Video nicht bei Youtube löschen lassen, hätte ich es nie gesehen. Jetzt werde ich es an alle meine Freunde via Facebook weiterleiten […].” Das Beispiel Nestlé zeigt, dass Unternehmen, die eine Diskussion juristisch oder durch Löschen von Kommentaren, kontrollieren wollen oftmals eine gegenteilige Reaktion provozieren. Internetnutzer empfinden solch ein Vorgehen vielmehr als ein Zeichen von Angst oder Schwäche. „Verabschieden Sie sich von der Vorstellung, eine Debatte vollständig kontrollieren zu können. Wechseln Sie stattdessen schnell in die Rolle eines Moderators und sorgen dafür, das alle, die diskutieren wollen, informiert sind“, sagt Hannemann.

Doch um auf Dauer im Internet möglichst unbeschadet zu bleiben, sollten Unternehmen langfristig denken und das eigene Image  auch im Social Web pflegen. „Dazu gehört auch, den Kontakt zu den Zielgruppen zu pflegen. In Krisen kann man diese dann oftmals als Fürsprecher aktivieren“, sagt Tapio Liller. Das sei harte Arbeit und funktioniere nur so lange wie Worte und Handeln aus Sicht der Nutzer übereinstimmen. „Und manchmal gehört es eben auch dazu, ein klares ‚jetzt reicht’s‘ auszusprechen“, sagt Liller. Mitte Januar hat entsprechend auch die ING-Diba die zweiwöchige Diskussion auf ihrer Facebook-Seite beendet. In einem Pinnwandeintrag wandte sich das Unternehmen an seine ‚Fans‘ und die ‚Diskussionsteilnehmer‘. Nach ‚über 1.400 Posts mit rund 15.000 Kommentaren‘ seien „wohl alle denkbaren Meinungen und Argumente ausgetauscht“ worden und man wolle nun wieder dem Anliegen Kunden und Interessenten mehr Raum geben. Neue Pinnwandeinträge zu den Themen Ernährung und Fleisch werde man daher ab sofort löschen. Doch das Ende des „Wurstkriegs“, wie es auf Welt online heißt, schadet der Bank nicht. Im Gegenteil. Viele Kommentare loben den Umgang der ING-Diba mit den Diskutanten. Das Beispiel zeigt, dass eine Krise auch – frei nach Max Frisch – ein produktiver Zustand sein kann, wenn man ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nimmt.