Im Westen lärmen, im Osten angreifen

Einer, der es eigentlich wissen  muss, äußerte sich jüngst vehement  gegen zu viel Planung:  Hubertus von Lobenstein, der  immerhin auf zwei Jahrzehnte  Management-Erfahrung in der  Kommunikationsbranche zurückblickt,  spricht sich in seinem Oktober-  Blog gegen Planungszement  und für mehr Improvisationskompetenz  aus: „Pläne suggerieren  Kontrolle. Das Dumme: Wir glauben,  kontrollieren zu können, was  eben nicht zu kontrollieren ist, weil  sich die Realität nicht an Planvorgaben  hält.“ Am Nimbus des Strategischen  wurde immer wieder gerüttelt  – oft zu Recht. Aber behindert  ein Zuviel an Planung tatsächlich  die Kommunikationsqualität von  Unternehmen? So verkürzt stimmt  das nicht, denn aus der Perspektive  des Strategen sind Planungen, die  wechselnde Rahmenbedingungen  nicht antizipieren, vor allem eins:  schlechte Planungen.  Gewiss: Vieles, was man an  Strategiepapieren auf den Tisch bekommt,  ist konzeptionell oft fragwürdig.  „Der Begriff Strategie“, so  schreibt daher auch Rainer Zimmermann,  Professor an der Universität  Düsseldorf und langjähriger  PR-Manager, „wird schon seit vielen Jahren inflationär verwendet,  um eigenes Tun euphemistisch  aufzuwerten. (…) Eine Strategiesitzung  löst Ehrfurcht und Respekt  aus, eine normale Sitzung zumeist  Langeweile. Der Strategie-Consultant  hat höhere Tagessätze als der  Consultant.“ Wir erleben eine Inflation  mit gleichzeitiger Entwertung  eines Begriffs mit großer Tradition  und Tragweite.

Militär als Blauphase

Das hat auch damit zu tun, dass der  Begriff Strategie selbst unscharf ist.  “Theoretisch ist hier das allermeiste  noch zu leisten“, sagt Joachim  Knape, Professor für Rhetorik an  der Universität Tübingen. „Der aus  der Militärtheorie stammende Strategiebegriff  wurde vor allem in der  Management- und Ökonomietheorie  übernommen. Obwohl er dort  nirgends schlüssig definiert wird,  haben ihn Kommunikationsfachleute  oft unreflektiert adaptiert.“  Militärtheorie als Blaupause für  einen kommunikativen Strategiebegriff  – das liegt eigentlich nicht  besonders nah, denn moderne Unternehmenskommunikation  baut  auf Überzeugung und Konsens,  nicht auf Überlistung und Zwang.  Schon aus dem Grund ist der Vergleich mit dem Schlachtfeld unvollständig.  Offensichtlich geht aber  eine gewisse Faszination vom Gedanken  aus, den Kommunikationsmanager  als langfristigen Planer  zu sehen, als kühlen Kriegsherrn,  der vom Feldherrenhügel komplexe  Prozesse überschaut, antizipiert  und durch geeignete Mittel Widerstände  aus dem Weg räumen kann.  Das kollektive Bewusstsein liegt damit  sehr nah beim etymologischen  Ursprung: Der griechische Krieger  um 500 vor Christus hebt den Blick,  um sich zu orientieren und nach  Führung Ausschau zu halten bei  seinem Heerführer auf dem Hügel.  Aus dem griechischen stratós für  ‚Heer’ und ágein für ‚führen’ entsteht  der Stratege, das Prinzip der  Führung bleibt als semantisches  Grundrauschen über die Jahrhunderte  erhalten. Strategie ist seither  nicht nur Heereswissenschaft, sondern  vor allem Herrschaftswissen  und deshalb so attraktiv.  Militärtheoretiker sind in der  Folge für viele zu Säulenheiligen  geworden. Von Sun Zi über Niccolo  Machiavelli bis Carl von Clausewitz  zieht militärische Strategielehre  auch immer mehr Kommunikationsfachleute  in den Bann.  Der Ertrag solcher Vergleiche ist Veraber  oft fragwürdig. Letztendlich  läuft es meist auf einen sehr einfachen  Begriffstransfer hinaus. Unter  Strategien versteht man langfristige  Kommunikationskonzepte,  Taktiken sind dagegen eher kurzfristige  Bestandteile eines Kommunikationskonzepts.  Operationen  gehören in die Welt konkreter  Maßnahmen. Diese Trias hat ohne  Zweifel einen didaktischen Wert  in der Konzeptionslehre. Für eine  tatsächliche Strategiebildung greift  sie aber zu kurz.

Strategie als Prozess

Was macht also eine gute Strategie  aus? Zunächst beschreibt sie immer  einen Weg und ein Ziel. Das  ist zugleich die einfachste, aber  seit vielen Jahren auch die am seltensten  beherzigte Definition.  Denn wenn man viele Strategien  anschaut, beschreiben sie oft ein  Ziel, manchmal einen Weg, selten  beides. Meist geht es um strategisch  aufgemotzte Maßnahmen.  Um das Wesen von Strategie besser  verständlich zu machen, muss diese  Definition noch etwas geschärft  werden.  Strategie in der Unternehmenskommunikation  baut auf langfristige,  makrostrukturelle Planung. Sie leitet sich aus der Unternehmensstrategie  her und ist ein wesentlicher  Teil von ihr. Kommunikationsstrategen  setzen an der  langfristigen Vision eines Unternehmens  an, formulieren diese für  die Öffentlichkeit und leiten Botschaften  und Taktiken für die verschiedenen  Produkt- und Unternehmensbereiche,  für verschiedene  Regionen und Absatzmärkte  und die unterschiedlichen Stakeholder-  Gruppen ab.Wie jede Strategie,  so muss auch die Kommunikationsstrategie  kontinuierlich an  die kommunikative Realität angepasst  werden. Strategie ist aus dem  Grund auch und vor allem ein Prozess,  Strategieberatung ist Prozessberatung.  Inzwischen existiert eine  Reihe von Instrumenten, Schemata  und Prozessdefinitionen, die  einen Strategieprozess wesentlich  erleichtern. Jede Strategie beginnt  mit solider Analyse – der eigenen  Strukturen und des Wettbewerbs.  Dabei werden Entwicklungen antizipiert  und durchgespielt. In regelmäßigen  Zyklen, mindestens aber  vierteljährlich, sollten Strategien  überprüft und neu justiert werden.  Dafür benötigt man Tools und  Strukturen, vor allem aber auch  ein vertieftes Verständnis aller Beteiligten,  wie man Strategien steuern,  taktisch unterfüttern und in  konkrete Operationen übersetzen  kann. Die Erfahrung zeigt: Ein unabhängiger  Blick auf das Unternehmen  ist wertvoll, externe Moderation  kann zu einem wesentlichen  Erfolgsfaktor werden.

Nebenkriegsschauplätze

Wenn man diesen Strategiebegriff  als Basis nimmt, kann man aus  der klassischen Strategiediskussion  manches in die kommunikative  Praxis übertragen. Immer wieder  wurde beispielsweise versucht,  strategische Handlungsmuster zu  klassifizieren. Für Strategie-Coachings  sind sie durchaus von Wert.  Ein Beispiel zeigt allerdings, worauf  es dabei ankommt.  „Im Osten lärmen, im Westen  angreifen“ ist ein solches strategisches  Handlungsmuster aus der  chinesischen Strategielehre (von  Senger 2004). Alltagssprachlich ist  es auch als „Ablenkungsmanöver”  oder „Nebenkriegsschauplatz“ bekannt.  „Wer seinen Kontrahenten  in Scharmützeln auf einen Nebenkriegsschauplatz  verstrickt“,  schreibt Rainer Zimmermann  (2011), „lenkt von der entscheidenden  Schlacht ab, bindet feindliche  Ressourcen und schwächt den  Gegner im Kulminationspunkt des  Geschehens.“  So starteten beispielsweise die  Amerikaner 1943 eine Operation,  um die deutsche Aufklärung  über den Ort und den Beginn einer  möglichen Invasion des westeuropäischen  Festlands im Unklaren  zu lassen. Zu diesem Zweck wurde  eine fiktive ?. US-Heeresgruppe  mit Panzerattrappen und allem,  was dazugehört, erfunden. In gefälschten  Funksprüchen gab man  General Patton als Kommandeur  aus und verbreitete verschiedene  Landungsmöglichkeiten vom Pasde- Calais bis Norwegen. Um die  Illusion perfekt zu machen, funkte  man Meldungen über Hochzeitstermine  und Sportereignisse  der erfundenen Soldaten. Durch  solche Täuschungsmanöver gelang  es, wichtige Truppenteile der  Wehrmacht an Nebenschauplätze  zu binden und vom tatsächlichen  Invasionsort in der Normandie  fernzuhalten. Dieses Vorgehen  lässt sich auf die Kommunikation  übertragen. So eröffneten beispielsweise die Republikaner im  amerikanischen Wahlkampf einen  klassischen Nebenschauplatz  in der Auseinandersetzung um  die allgemeine Krankenversicherung.  Sie versuchten, die Debatte  in eine kultur- und religionspolitische  Gretchenfrage umzumünzen:  „Würde eine allgemeine Krankenversicherung  Abtreibungen und  Geschlechtsumwandlungen zahlen?“  Die Demokraten wurden so aus einem Territorium sozialpolitischer  Gerechtigkeit und vermeintlicher  Stärke an einen Ort  polarisierter Entscheidung über  die kulturelle Identität der USA gezwungen,  eine Sphäre, in der die  Republikaner die Ressentiments  vor allem des Bible Belts historisch  immer schon besser bedienen  konnten. Die vielen weißen, heterosexuellen,  männlichen Arbeiter  der USA, die eigentlich für die  Krankenversicherung sind, wurden  zum Nebenkriegsschauplatz  ihres Kulturkonservativismus geführt,  wo die Schlacht für die Demokraten  dann nicht mehr zu gewinnen  war.“ (Zimmermann 2011)

Fazit

Solche argumentativen Figuren  sind wirksam, in der rhetorischen  Tradition oft beschrieben  und noch öfter angewandt worden.  Wenn wir zugestehen, dass  Strategien makrostrukturell, langfristig  und prozessual ausgerichtet  sind, dann haben solche Strategeme,  Listen, Tricks oder Sophismen  zwar taktische Bedeutung. Sie helfen  dabei, Strategien zu aktualisieren  und operationalisierbar zu machen.  Eine Kommunikationsstrategie  ersetzen sie allerdings nicht.  Erfolgreiche Kommunikationsstrategen  versuchen daher, beides  in einem geregelten Prozess zu verbinden  – langfristige Orientierung  und taktische Finesse.

Merkmale der Strategie

1. Eine Kommunikationsstrategie ist immer langfristig orientiert. Das kurzfristige Denken ist dem Strategischen wesensfremd. Daher ist auch das Schlachtfeld als Analogie völlig ungenügend.

2. Eine Kommunikationsstrategie ist makrostrukturell. Sie beschreibt keine Details oder Maßnahmen. Sie beschäftigt sich mit dem Großen und Ganzen und versucht, langfristig Rahmenbedingungen zu beeinflussen.

3. Eine Strategie bildet die Grundlage, kurz- oder mittelfristige Taktiken abzuleiten und konkrete Handlungen an ihnen auszurichten. Eine Strategie kann Taktiken beinhalten – muss sie aber nicht.

4. Eine Strategie passt sich den Gegebenheiten an. Sie analysiert die Lage, den Wettbewerb, Herausforderungen, Position und Potenzial eines Unternehmens und antizipiert langfristige Entwicklungen und Widerstände. Vor allem aber muss sie den Pfad der Einzigartigkeit finden und beschreiten.

5. Eine Strategie berücksichtigt nicht nur die eigenen Kommunikationsinteressen und -ziele. Sie berücksichtigt auch die wandelnden Interessen der Rezipienten. Kommunikationstheoretisch gesagt: Eine Strategie ist nicht nur senderorientiert, sondern auch empfängerorientiert.

6. Eine Strategie ist prozessorientiert. Gerade weil sie wandelnde Sender- und Empfängerinteressen antizipiert, ist sie nicht in Stein gemeißelt. Ein kontinuierlicher Strategieprozess bildet die Grundlage, Strategien anzupassen, weiterzuentwickeln und deren Umsetzung zu kontrollieren.