Wertschöpfung durch Verteidigungskommunikation

Es dürfte nur wenige Anlässe geben, die ein Unternehmen so sehr in den Ausnahmezustand versetzen wie ein feindliches – also unangekündigt abgegebenes oder vom Vorstand nicht zur Annahme empfohlenes – Übernahmeangebot. Seit der Mannesmann-Übernahme durch Vodafone vor zwölf Jahren gab es fast in jedem Jahr mindestens einen prominenten Fall in Deutschland – darunter Barilla/Kamps, Merck­/Schering, Schaeffler/Conti oder ACS/Hochtief.

Ob es einen Trend hin zu mehr feindlichen Übernahmeversuchen gibt, darüber besteht keine Einigkeit unter Experten. Unstrittig ist jedoch, dass bestimmte Konstellationen ein unerwünschtes Übernahmeangebot aus Bietersicht erleichtern. Dazu zählen eine niedrige Bewertung am Kapitalmarkt, ein hoher Streubesitz und eine attraktive Marktposition des Zielunternehmens. Da diese Charakteristika im aktuellen Kapitalmarktumfeld auf viele deutsche Unternehmen zutreffen, verwundert es nicht, dass immer mehr Unternehmen sich auf den Verteidigungsfall vorbereiten.

Zur Vorbereitung gehört nicht nur das Arsenal möglicher Verteidigungsmaßnahmen, das Banken und Anwälte mit dem Unternehmen entwickeln. Auch kommunikativ sollte sich das Unternehmen wappnen. Denn Verteidigungskommunikation kann einen wichtigen Wertbeitrag leisten, wenn es darum geht, die anfänglich gebotene Übernahmeprämie in die Höhe zu treiben. Mit welchen Kommunikationsmustern dies am besten gelingt, zeigt eine empirische Studie der Kommunikationsberatung Hering Schuppener.

In der Studie wurden alle größeren feindlichen Übernahmeangebote untersucht, die zwischen Januar 2001 und Juni 2011 für deutsche Unternehmen angekündigt wurden (siehe Abbildung auf Seite 14). Insgesamt zeigt sich, dass 13 der 16 beobachteten Übernahmeangebote tatsächlich vollzogen wurden. Eine komplette Abwehr erscheint demnach in den wenigsten Fällen realistisch.

Prämien schwanken
Bei der Analyse der Übernahmeprämien, die den Aktionären der Zielunternehmen von den Bietern in Aussicht gestellt wurden, zeigte sich, dass diese erheblich schwankten: Die ursprünglich angebotenen Prämien reichten von 0 bis 47 Prozent, während die finalen Prämien am Ende der Annahmefrist zwischen 0 und 70 Prozent lagen (siehe Abbildung auf Seite 13). Bei fast der Hälfte der Transaktionen erreichte der Bieter sein Ziel ganz ohne eine Erhöhung der Prämie. In den Fällen, in denen die Prämie erhöht wurde, erreichte die Erhöhung bis zu 30 Prozentpunkte. Im Mittel lagen die ursprünglich angebotenen Prämien bei 16 Prozent, die finalen Prämien bei 24 Prozent und die Prämienerhöhungen damit bei acht Prozentpunkten. Die größten Prämienerhöhungen wurden bei Angeboten erzielt, bei denen konkurrierende Bieter im Spiel waren, nämlich beim Wettstreit zwischen Bayer und Merck um Schering und beim Konkurrenzkampf zwischen Macquarie und BC Partners um Techem. Eine überdurchschnittliche Prämienerhöhung erzielte auch Hochtief im Abwehrkampf gegen ACS. Auch hier hatte es mit der Qatar Holding einen anderen Akteur gegeben. Dieser war zwar nur mit einem Anteil von rund neun Prozent eingestiegen, dies jedoch im Rahmen einer Kapitalerhöhung, die den bestehenden Hochtief-Anteil von ACS verwässert hatte.

Auffällig ist, dass in den Jahren 2006 bis 2011 insgesamt niedrigere Prämien bezahlt wurden als in den fünf Jahren davor. Relativ hoch fallen in dieser Zeitspanne die Prämien bei Demag Cranes und Tognum mit jeweils rund 30 Prozent, aus. Beide Unternehmen hatten wertorientiert kommuniziert.

Kommunikationsmuster
Um spezifische Kommunika­tionsmuster zu identifizieren, wurden Pressemitteilungen und von den Medien aufgegriffene Vorstandszitate der Zielunternehmen analysiert, die im Zuge der angekündigten Transaktionen veröffentlicht wurden. Die Zitate waren in deutschsprachigen Berichten von Nachrichtenagenturen und überregionalen Printmedien veröffentlicht worden. Vier Kategorien mit jeweils zwei Ausprägungen bildeten die Grundlage der Untersuchung: ‚Ziel’ (Übernahmeabwehr oder Angebotsverbesserung), ‚Aussage’ (eigene Stärken oder fremde Schwächen), ‚Argument’ (faktenorientiert oder chancenorientiert) und ‚Begründung’ (belegt oder behauptet).

Die Analyse ergibt zunächst, dass Zielunternehmen heute anders kommunizieren als noch vor einigen Jahren. Rein quantitativ ist die Aktivität je Verteidigungsfall in etwa konstant geblieben; das heißt es werden etwa gleich viele Pressemitteilungen und Vorstandszitate veröffentlicht. Allerdings bringen Unternehmen heute eine größere Anzahl von Argumenten in ihre Verteidigungskommunikation ein. Dies ist ein Indiz dafür, dass die Unternehmen ihre Verteidigungskommunika­tion professionalisieren.

In der ersten Kategorie zeigt sich, dass sich die kommunizierten Ziele von Unternehmen, die ein feindliches Übernahmeangebot erhalten haben, gewandelt haben. Zu Beginn des beobachteten Zehnjahreszeitraums war die Übernahmeabwehr noch das dominierende Ziel, das in Pressemitteilungen und Vorstandszitaten kommuniziert wurde. In der jüngsten Vergangenheit forderten immer mehr Unternehmen eine Angebotsverbesserung beziehungsweise thematisierten die Unterbewertung. Beispielsweise schrieb die „Börsen-Zeitung“ am 16. April 2011 zur Übernahme von Tognum durch Daimler und Rolls Royce: „Nach Ansicht des [Tognum] Vorstands und des Aufsichtsrats spiegelt der Angebotspreis insbesondere die in den letzten Jahren getätigten Investitionen und die allein damit verbundenen Wachstumsaussichten nicht hinreichend wider.“ 

Die Analyse der Kategorie ‚Aussagen’ zeigt, dass Zielunternehmen mittlerweile mehr ihre eigenen Stärken und weniger die Schwächen des Bieters betonen. Diese Stärken können beispielsweise im eigenen Wachstum, in einer günstigen Kostenstruktur oder in einer gut gefüllten Produkt-Pipeline liegen. Deutlich wird dies etwa in einer Pressemitteilung von Demag Cranes vom 31. Mai 2011. Darin heißt es: „Die Demag Cranes Gruppe verfolgt eine klare und erfolgreiche Strategie, die auf ein nachhaltiges und profitables Wachstum gerichtet ist. Aufgrund der positiven konjunkturellen Aussichten und der strategischen Positionierung der Demag Cranes gehen Vorstand und Aufsichtsrat für das laufende und die darauffolgenden Geschäftsjahre von einem deutlichen Umsatzwachstum aus.“ Das Unternehmen argumentiert also klar mit seinen eigenen Stärken. Bei der Kategorie ‚Argumente’ fällt auf, dass Unternehmen zunehmend faktenbasiert und weniger chancenorientiert argumentieren. In den vergangenen fünf Jahren begründeten die Zielunternehmen ihre Aussagen im Schnitt zu rund 60 Prozent mit Fakten. In den Jahren zuvor waren es nur rund 35 Prozent.

Ähnlich wie bei der Art der Argumente lässt sich auch bei der vierten Kategorie, der Verwendung von ‚Begründungen’, ein Trend zur Objektivierung beobachten: weg von reinen Behauptungen hin zur Verwendung von Belegen. So würden Wachstumsraten einer bestimmten Branche in China beispielsweise als Beleg für das Argument bewertet, dass das Unternehmen dort gute Zukunftsperspektiven hat. Dem stünde die reine Behauptung gegenüber, dass China ein Wachstumsmarkt sei. So schrieb die Nachrichtenagentur Bloomberg am 31. Mai 2011 zur geplanten Übernahme von MLP durch Swiss Life: „Im Versicherungsmarkt ist es nicht nur wichtig, welches Volumen man abnimmt. Entscheidend ist die Qualität des Geschäfts. Also zum Beispiel die Höhe der Storno- und Schadensquoten oder die Sparrate pro Vertrag. Hier ist MLP aufgrund des Fokus auf anspruchsvolle Kunden spitze.“

Drei Werttreiber
Die Analyse der Pressemitteilungen und Vorstandszitate zeigt, dass es drei Elemente sind, die einen positiven Einfluss auf die Erhöhung der Übernahmeprämie haben. Das erste Element ist die klare Kommunikation eigener Ziele. Dabei ist es effektiver, wenn die Unternehmen eine Angebotsverbesserung als Ziel benennen und nicht eine reine Abwehr. Im Verteidigungsfall sollten die Beteiligten des betroffenen Unternehmens also klar ihre Ziele definieren und entsprechend kommunizieren: Geht es um eine – oft unrealistische – Abwehr des Angebots oder um eine Verbesserung der Konditionen? Wenn es um eine Verbesserung geht: Steht der Übernahmepreis im Vordergrund oder sind es andere Themen wie Standortgarantien oder Zusagen an die Mitarbeiter? Nur wer seine Ziele genau kennt, kann auch die Kommunikation darauf ausrichten.

Als zweiter Werttreiber wurden Aussagen zu den ‚eigenen Stärken’ identifiziert. Diese wirken sich deutlich positiver auf die Prämienerhöhung aus als Aussagen zu ‚fremden Schwächen’, also den Schwächen des Bieters. Auch wenn negative Emotionen gegenüber dem Bieter nachvollziehbar sind, sollte man darauf verzichten, diese auch in die Kommunikation einfließen zu lassen. Mit Negativpropaganda gegenüber dem Bieter erhöht der Vorstand des Zielunternehmens nicht die Wahrscheinlichkeit, dass das Angebot verbessert wird.

Der dritte Werttreiber ist die chancenorientierte Argumentation. Hierbei zeigt sich eine Entwicklung, die gegen den Trend der vergangenen zehn Jahre läuft: Während in den beobachteten Transaktionen zunehmend faktenbasierte Argumente angeführt wurden, zeigen die Ergebnisse der Studie, dass lediglich chancenorientierte Argumente positiv auf die Prämienerhöhung wirken. Fakten – sofern sie relevant sind – sind offenbar schon eingepreist. Die Tatsache etwa, dass ein Unternehmen in der Vergangenheit immer die höchste Dividendenrendite in seinem Index erzielt hat, wird kaum zu einer Angebotserhöhung führen. Die Erläuterung von Wachstumspotenzialen in bestimmten Geschäftsfeldern oder die Erhöhung von Prognosen – sofern glaubwürdig – führt dagegen eher zum Ziel. Entscheidend ist dabei die Plausibilität – konkrete Belege erscheinen nicht zwingend erforderlich.

Eine ähnliche Entwicklung ist bei den Begründungen zu beobachten: Während in den analysierten Transaktionen immer mehr Belege angeführt wurden, gibt es keine Anzeichen dafür, dass dies auch zu einer Erhöhung der Prämien beiträgt. Diese Beobachtung legt den Schluss nahe, dass Belege nicht generell erforderlich sind, solange Argumente plausibel vorgetragen werden.

Schließlich zeigt sich, dass der Umfang der Berichterstattung und auch der eigene Anteil daran einen positiven Einfluss auf die Prämienerhöhung haben. Aus diesem Grund sollte das Zielunternehmen die Berichterstattung aktiv gestalten. Das gilt umso mehr, weil sich bei solchen Übernahmeschlachten neben dem Bieter typischerweise auch zahlreiche Dritte zu Wort melden.

Vorbereitung notwendig
Um im Ernstfall überhaupt schnell und souverän reagieren zu können, sollte sich ein Unternehmen frühzeitig auf ein Übernahmeszenario vorbereiten. Konkret heißt das, in enger Abstimmung mit den Banken und Anwälten ein Verteidigungshandbuch zu erstellen. Das Kapitel über Kommunika­tion sollte dabei deutlich über den häufig vorgefundenen Entwurf für eine Pressemitteilung und eine Ad-hoc-Mitteilung hinausgehen. In ein Verteidigungshandbuch gehören unter anderem Ablaufpläne, Kontaktlisten, Entwürfe von Kommunikationsdokumenten, Kernbotschaften, wenn möglich eine Analyse potenzieller Bieter und eine Übersicht über mögliche Gegner und Verbündete.

Kommunikationsverantwortliche, die ein Übernahmeszenario umfassend antizipiert haben, sind gleich zweifach im Vorteil: Erstens haben sie sich inhaltlich mit den Themen auseinandergesetzt und wissen beispielsweise genau, wie eine höhere Bewertung zu begründen wäre. Zweitens sind sie von der organisatorischen Last befreit, etwa an einem Wochenende die Mobilnummern der wichtigsten Stakeholder zu recherchieren. Beides zusammen führt zu dem vielleicht wichtigsten Erfolgsfaktor in der Verteidigungskommunikation: im Ernstfall einen kühlen Kopf zu bewahren.