„It’s the strategy, stupid!“

1996 erschien „The Balanced  Scorecard: Translating Strategy  into Action“ von Robert S. Kaplan  und David P. Norton. Die ersten  Versuche, den darin beschriebenen  Managementansatz auf die Unternehmenskommunikation  zu übertragen, begannen kurz  nach der Jahrtausendwende. Eine  Dekade später ist daraus eine Management-  Disziplin entstanden,  die man in Deutschland an zwei  Universitäten mit Abschluss Master  studieren kann, die für viele  PR-Praktiker aber noch ein Buch  mit sieben Siegeln ist. Dabei bietet  Kommunikations-Controlling  große Chancen.  Kommunikations-Controlling  ist in aller Munde. Gemeint wird  damit allerdings höchst Unterschiedliches.  Die Bandbreite dessen,  was mit diesem Begriff belegt  wird, reicht von einfachster Koordinationstätigkeit  über verquere  Versuche, Medienberichterstattung  monetär zu bewerten, bis hin zur  Einbindung dessen, was die Kommunikationsabteilung  tut, in die  erfolgreich umgesetzte Balanced  Scorecard eines Unternehmens.  Dabei herrscht unter den Experten  durchaus Einigkeit darüber, was zu diesem ‚Bindestrich-Controlling‘  dazugehört. Der Internationale  Controller Verein (ICV) hat  schon vor anderthalb Jahren eine  80 Seiten umfassende offizielle  Richtlinie veröffentlicht, welchen  Grundsätzen das Controlling der  Kommunikation in und von Unternehmen  folgen soll. Und die Deutsche  Public Relations Gesellschaft  (DPRG) hat dieses ‚Grundmodell  für Kommunikations-Controlling’  in ihrem Geleitwort dazu begrüßt  und anerkannt.  Basis ist die DIN-Definition  von Controlling. Danach bezeichnet  Controlling „den auf die  Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit  ausgerichteten Management-  Prozess der betriebswirtschaftlichen  Zielfindung,  Planung und Steuerung eines  Unternehmens (prozessuale Sichtweise).  In diesem Führungsprozess  sind die Controllerinnen und  Controller Partner des Managements  und nehmen in diesem Sinne  eine Dienstleistungs-Funktion  wahr. Diese Funktion kann auch  die Managerin beziehungsweise  der Manager in Personalunion  ausüben. Wird die Führungstätigkeit  zu komplex oder zu umfangreich, ist es zweckmäßig, die  Controller-Funktion eigenständig  zu betreiben.“ (DIN SPEC ?086,  Präambel) Die Mitwirkung an der  betriebswirtschaftlichen Zielfindung,  also an der Formulierung  der Unternehmensziele und der  strategischen Unternehmensplanung,  unterscheidet das deutsche  Controlling-Verständnis vom  angloamerikanischen Konzept des  Management Accounting. Es geht  eben nicht darum, im Nachhinein  ‚Erbsen zu zählen’, sondern darum,  schon die Entscheidungen transparent  zu gestalten, deren Resultate  später erfasst, analysiert und für  neuerliche Entscheidungsprozesse  nutzbar gemacht werden. Das hat  nur nachrangig mit ‚Kontrolle’ zu  tun – abgesehen davon, dass Jürgen  Weber die „Vermeidung opportunistischen  Verhaltens der Manager“  als elementaren Bestandteil  der Dienstleistung bezeichnet, die  der Controller für den Manager erbringt  (Gabler Wirtschaftslexikon).

Gemeinsame Standards

Um dieses Verständnis auch im  Hinblick auf das Kommunikations-  Controlling zu etablieren  und den gleichermaßen irrefüh-  „It’s the strategy,  stupid!“  renden wie kompromittierenden  Verwendungen des Begriffs entgegenzutreten,  haben DPRG und  ICV gemeinsam mit dem Kommunikationsverband  und dem Public  Relations Verband Austria im Juli  ein verbandsübergreifendes Positionspapier  veröffentlicht.  Das Papier formuliert praxisnahe  Grundsätze, definiert zentrale  Begriffe und fasst die Eckpunkte  zusammen, die der ICV-Fachkreis  ‚Kommunikations-Controlling’  und der DPRG-Arbeitskreis ‚Wertschöpfung  durch Kommunikation’  seit 2008 gemeinsam erarbeitet  haben. Es dokumentiert den Konsens,  den die Berufsverbände der  Controller und Kommunikatoren  inzwischen erreicht haben, und  zeigt beispielhaft, wie ein am Leistungsbeitrag  der Funktion orientiertes  Managementsystem implementiert  werden kann.  Im September brachte der siebte  nationale Fachtag Kommunikations-  Controlling das gewachsene  Selbstbewusstsein einer Managementdisziplin  zum Ausdruck, die  zwar noch jung, aber bereits in  der Unternehmenspraxis angekommen  ist. Und deren Vertreter  verfolgen ein klares Ziel: Sie wollen der Kommunikation in und von Organisationen Geltung als  integralem Bestandteil strategischen  Managements verschaffen.  Zu erkennen war das nicht nur am  Gehalt der Vorträge, sondern auch  am Reifegrad der Diskussion. Es  ging nicht mehr um theoretische  Modelle oder experimentelle Lösungsansätze.  Eine gereifte Expertengemeinschaft  demonstrierte  ihre Erfolge und benannte die letzten  großen inhaltlichen Herausforderungen:  Budgetierung (Input)  und Bilanzierung (Outflow).  Die Herstellung eines gemeinsamen  Verständnisses, was unter  Kommunikations-Controlling zu  verstehen ist und was nicht, war  der vielleicht bedeutendste Meilenstein  auf dem vor zehn Jahren  eingeschlagenen Weg. Wie gesagt:  Der Begriff hat Konjunktur und  ist nicht geschützt. Ein Schicksal,  dass er mit ‚Reputationsmanagement’  teilt. Beide Wörter werden  oft missbraucht, um Althergebrachtem  wie PR-Evaluation oder  klassischer Medienarbeit einen  modischen Anstrich zu geben. Die  beiden Aufgabenfelder haben aber  noch mehr gemeinsam: Sie bedingen  einander. Wer das eine angehen  will, kommt irgendwann ohne  das andere nicht weiter.

Kommunikationszweck

Denn Ausgangspunkt für das  Kommunikations-Controlling ist  die Frage, zu welchem Zweck kommuniziert  wird. Die Antwort darauf  steckt einen Handlungsraum  ab, der das Spielfeld professioneller  Kommunikation erweitert: Jede  Organisation braucht, um nachhaltig  Mehrwert zu schaffen, Mitwirkende:  Mitarbeiter, Kunden,  Lieferanten, Kapitalgeber, politische  Akteure et cetera. Ob diese  Gruppen gemeinsame Interessen  mit einer Organisation erkennen  und verfolgen, hängt ab von deren  Reputation: von kollektiver  Wahrnehmung, entstanden durch  Austausch persönlicher und vermittelter  Erfahrungen zwischen  Organisation, Stakeholdern und  Dritten im Zeitverlauf.  Erst im zieldienlichen Verhalten  der Stakeholder zeigt sich der  strategische Leistungsbeitrag der  Kommunikation. Reputationsmanagement  ist daher mehr als  die Summe von Marketing, PR, IR und Lobbying. Dafür sind alle Mitarbeiter  verantwortlich: jeder als  ‚Macher’, die Führungskräfte als  ‚Kümmerer’ und letztlich der Vorstand,  der Leitziel und Strategie  bestimmt. Die Kommunikationsabteilung  erzeugt und bewahrt die  Reputation folglich nicht selbst. Sie  ist Dienstleister für die Führungskräfte.  Liegt es doch in deren Verantwortung,  dafür zu sorgen, dass  alle Organisationsmitglieder ihre  Aufgaben bei der Gestaltung stabiler  sozialer Beziehungen sowohl  effizient als auch wirkungsvoll erfüllen  können. Daraus ergibt sich  der Auftrag an die Fachabteilung  für Unternehmenskommunikation,  die Führungskräfte auf die  damit verbundenen Kommunikationsanforderungen  vorzubereiten,  in der Entscheidungsfindung  zu beraten und bei der operativen  Umsetzung zu unterstützen.  So verstandenes Reputationsmanagement  erfordert zielgerichtete  Zusammenarbeit über  Funktionsgrenzen hinweg. Den  entsprechenden Führungsprozess  gestaltet das Kommunikations-  Controlling als Partner des  Managements. Dazu gehört, die  Unternehmensstrategie in Reputationsziele  zu übersetzen, die Arbeit  daran in Projekte zu organisieren,  deren Fortschritt zu verfolgen, die  erzielten Ergebnisse auszuwerten  und zwecks Entscheidungsfindung  zu berichten.

Validierung in der Praxis

Mit der Einigung auf diese Definition  beginnt die letzte Etappe auf  dem Weg zu akzeptierten Standards  für das Kommunikations-  Controlling: Noch werden die  geschaffenen Grundlagen erst von  einer Avantgarde systematisch zur  Anwendung gebracht; die Commerzbank  und Siemens gehören  dazu genauso wie die Deutsche  Gesellschaft für Internationale  Zusammenarbeit – um nur die  beispielgebenden Akteure des  Mainzer Fachtags zu nennen. Jetzt  geht es darum, Organisationen in  der Breite dafür zu gewinnen, die  Potenziale auszuschöpfen, die in  der Verbindung von strategischer  Führung und Kommunikation  liegen.  Um Missverständnissen vorzubeugen:  Mit Standardisierung  ist kein generischer Werkzeugkasten  für das Messen kommunikativer  Effekte gemeint. Dafür  sind Zielstellungen und Rahmenbedingungen  zu unterschiedlich.  Entscheidend ist die konsequente  Ausrichtung des Kommunikations- Controllings auf die Erfordernisse  der Unternehmensführung.  Vorläufig dürfte die zentrale  Herausforderung darin bestehen,  die Führungskräfte für eine enge  Verzahnung von stakeholder-orientierter  Kommunikations- und  Konzernsteuerung zu gewinnen.  Zum Beispiel, indem der Kommunikationschef  zu allen betrieblichen  Entscheidungen mit kommunikativer  Tragweite Stellung  nimmt und so die Rolle als strategischer  Berater des Vorstand - schefs erfüllt. Dazu gehört dann  aber auch ein Controller-Service,  der die entsprechenden Kennzahlen  aus kommunikativer Sicht für  den Vorstand kommentiert. Denn  nur dann besteht die Chance, dass  Mess-Ergebnisse nicht als Urteile  verstanden werden, sondern  Gesprächsanlässe im Prozess der  Entscheidungsfindung schaffen.  Voraussetzung dafür ist, dass die  Kommunikationsmanager die  Bedürfnisse und Erwartungen  des Top-Managements nicht vermuten,  sondern regelmäßig aktiv  klären und in Leistungsvereinbarungen  umsetzen.

Budgetierung

Ein inhaltlicher Knackpunkt ist die  Frage, wie die Unternehmenskommunikation  zu Buchungsobjekten  kommt, die sich an das Controlling  der Gesamtorganisation anschließen  lassen. In der Schaffung von  Kostentransparenz durch maßnahmenbezogene  Buchungsobjekte  besteht eine Grundvoraussetzung  für Kommunikations-Controlling  – egal, ob dieses auf strategische  Leistungsbeiträge oder immaterielle  Wertschöpfung zielt. Ausgangs-  und Bezugspunkt dafür  sind in jedem Fall die strategischen  Ziele. Mit möglichen Wegen von  der oft noch kameralistischen zu  einer wirkungsorientierten Budgetierung  mit Anschlussfähigkeit  an das Controlling-System der  Gesamtorganisation beschäftigt  sich unter der Leitung von Rainer  Pollmann eine Arbeitsgruppe  innerhalb des ICV-Fachkreises  Kommunikations-Controlling.  Grundvoraussetzung ist die Angleichung  der Planungsperiode  für die Unternehmenskommunikation an die der Gesamtorganisation.  Dass die Integration des  Kommunikationsbudgets in die  Mittelfristplanung dem nachhaltigen  Unternehmenserfolg besser  dient als die Jahresplanung auf  Basis von Vorjahresbudgets und  kurzfristiger Interessenlagen, ist  unstrittig.  Folglich kommt es darauf an,  zweckgebundene Projektbudgets  und den Personalplan zu Beginn  einer strategischen Planungsperiode  für deren gesamte Dauer durchzuplanen.  Bei dieser mittelfristigen  Budgetplanung handelt es sich anfangs  nur um einen Rahmenplan,  der simultan mit dem jeweiligen  Projektfortschritt präzisiert wird.  Das gilt nicht nur für den Einsatz  bereits verfügbarer Ressourcen  und Fähigkeiten, sondern auch für  die spätere Nutzung von Strukturen,  Prozessen, Mitteln und Inhalten,  die erst noch im Zuge der  Potenzial-Entwicklung zu schaffen  sind. Im Rahmen regelmäßiger sowie  situationsbedingter Überprüfungen  der Unternehmensstrategie  werden die geplanten Projekte  daraufhin geprüft, ob die Planung  angepasst werden muss.  Wirkungsorientierte Budgetierung  funktioniert allerdings nur  in Organisationen, die tatsächlich  strategisch geführt werden. Definiert  wird der betriebswirtschaftliche  Beitrag der Unternehmenskommunikation  nämlich durch  Leistungen, die von der Funktion  zwingend zu erbringen sind, um  die Unternehmensstrategie verwirklichen  zu können. Leistungsvereinbarungen  bestimmen auf  dieser Basis konkrete Beiträge zur  Steigerung der Werthaltigkeit des  Unternehmens-Portfolios durch Unternehmenskommunikadie  Erreichung geklärter Ziele.  Mittels Wirtschaftlichkeitsprüfung  werden dann Erwartungswert und  Mindestanforderung für die Zielerreichung  definiert. Verantwortung  und Verpflichtung interner Kooperationspartner  – beispielsweise  Marketing, Vertrieb, Fertigung,  Forschung & Entwicklung – werden  per Vereinbarung abgesichert.  Die auf diesem Weg abgestimmten  Erwartungen für Ergebnisse und  Kosten können dann verbindlich  in die mittelfristige Planung  eingebunden werden. Wenn die  Zustimmung des Vorstands beziehungsweise  der Geschäftsführung  einmal herbeigeführt ist, wird die  aktuelle ‚Jahresscheibe’ der Mittelfristplanung  in das Budget überführt,  solange die Unternehmensstrategie  Bestand hat.

Wertschöpfung

Noch eine zweite wichtige Frage  ist ungeklärt: Wird es gelingen, die  Unternehmenskommunikation in  die Rechnungslegung zu integrieren?  Voraussetzung dafür ist die  Klärung, worin der Beitrag von Unternehmenskommunikation  zur  Wertschöpfung einer Organisation  bestehen kann und inwiefern dieser  sich bilanziell erfassen lässt. Walter  Schmidt, ICV-Vorstand, Strategieberater  und Autor mehrerer Bücher über Strategisches Management,  sieht den Ansatzpunkt in der Funktion  der Reputation als ‚Scharnier’  zwischen der Kommunikation und  der Strategie oder der Rechnungslegung  eines Unternehmens. Er  unterscheidet in diesem Zusammenhang  drei Begriffe: ‚Wert’ ist  das Ergebnis situativer Tauschereignisse,  ‚Werthaltigkeit’ resultiert  aus Stakeholder-Beziehungen mit  dem Ziel der Verstetigung solcher  Tauschereignisse, während ‚Wertschöpfung’  die Schnittmenge aus  Wert und Werthaltigkeit bildet.  Zentraler Faktor der Werthaltigkeit  ist für Schmidt die Reputation,  deren Aufbau und Schutz die  kommunikative Schlüsselaufgabe  einer Organisation ausmacht.  Kommunikations-Controlling  kann sich darauf beschränken,  die Erbringung dieser Leistung zu  erfassen. Der Outflow ergibt sich  dann aus den mit der Geschäftsführung  vereinbarten Leistungsbeiträgen  zur Verwirklichung der  Unternehmensstrategie. Um eigene  Beiträge zur immateriellen  Wertschöpfung bilanziell erfassen  zu können, müsste eine Kommunikationsabteilung  den Schritt von  der ‚Reputation Generating Unit’  zur ‚Cash Generating Unit’ nach  International Financial Reporting  Standards (IFRS) vollziehen.Dem vor allem im englischsprachigen  Raum verbreiteten Bemühen,  die Kosten von PR-Arbeit  dadurch zu legitimieren, dass Leistungsbeiträge  verbal zu monetärer  Wertschöpfung umetikettiert werden,  sind in jüngster Zeit mit Tom  Watson, von der Bournemouth  University, und Ansgar Zerfaß,  von der Universität Leipzig, zwei  auf dem Gebiet des Kommunikationsmanagements  führende Wissenschaftler  entgegengetreten und  haben dadurch eine heftige internationale  Kontroverse ausgelöst.  Watson und Zerfaß hatten empirisch  untersucht, wie der Begiff  ‚Return on Investment’ (ROI) in  der PR-Branche verwendet wird,  und dem gegenübergestellt, was Finanzmanager  darunter verstehen.  Dabei kamen sie zu demselben Ergebnis wie Philipp Sheldrake:  „I dislike any attempt to hijack the  term ROI. Accountants know what  ROI means, and they can view any  softening or redirection or substitution  of its meaning by marketers  trying to validate their investment  plans as smoke and mirrors.” (Sheldrake,  S. ??7).  Jegliche Unterstützung durch  seriöse Wissenschaftler und Verbände  hat glücklicherweise der  Versuch eingebüßt, den Geldwert  von Medienarbeit in Gestalt eines  vorgeblichen Werbeäquivalenzwerts  auszuweisen. Die Versuche  von Kommunikationsverantwortlichen  und Dienstleistern, auf diese  Weise die Akzeptanz des Top-Managements  für ihre Arbeit zu erlangen,  dürften dem Ansehen der  Kommunikatoren noch abträglicher  gewesen sein als die unsachgemäße  Verwendung von ROI,  KPI und anderer der Management-  Sprache halbwissentlich entlehnter  Signalwörter.  Wenn die Unternehmenskommunikation  in der internationalen  Rechnungslegung nach IFRS sowohl  als ‚Reputation Generating  Unit’ (Outcome) als auch als ‚Cash  Generating Unit’ (Outflow) fungieren  kann, dann ist es an den Kommunikatoren  zu klären, welche  Rolle sie sich zutrauen: Wollen sie  Dienstleister für Werthaltigkeit sein  oder sich direkt an der Wertschöpfung  beteiligen? Entscheiden sie  sich für den zweiten Weg, müssen  die Kommunikations-Controller  sich der Herausforderung stellen,  jene Kompetenzen zu erwerben,  die Voraussetzung dafür sind, mit Wirtschaftsprüfern auf Augenhöhe  zu verhandeln.

Führung

Ob die Weichen in diese Richtung  gestellt werden können, wird auch  davon abhängen, über welches  Rüstzeug und welche Ambitionen  Kommunikationsmanager künftig  verfügen. Die universitäre Ausbildung  trägt den veränderten Anforderungen  teilweise Rechnung.  Mehrere Master- und MBA-Programme  vermitteln inzwischen  das umfassende Handwerkszeug,  das Kommunikationsmanager  brauchen, um mitzuwirken an der  Erschließung des noch weitgehend  ungenutzten Potenzials, das Kommunikation  Organisationen mit  und ohne Gewinnabsicht bietet:  kommunikationswissenschaftliches  Fachwissen auf höchstem  Niveau, breites Management-  Know-how und erste praktische Erfahrung.  Für Systemtheoretiker wie  Niklas Luhmann oder die daran  anschließende St. Gallener Schule  um Fredmund Malik ist Führung  im wesentlichen Kommunikation.  Um dieses Verständnis in die Praxis  zu bringen, reicht es aber nicht  aus, die Managementkompetenz  der Kommunikatoren weiter zu  entwickeln. Noch wichtiger dürfte  es sein, angehende Top-Manager  stärker für ihre Führungsaufgaben  zu sensibilisieren und ihnen zur  Vorbereitung darauf die nötigen  Kommunikationsfertigkeiten zu  vermitteln. Wo lernen Wirtschaftsstudenten,  andere Menschen dafür  zu gewinnen, ein gemeinsames Ziel  zu verfolgen?