Reputation steht im Zentrum aller Bemühungen zur Entwicklung von Werthaltigkeit. Im Kern geht es um die Entwicklung stabiler Beziehungen mit allen Interessengruppen, mit denen das Unternehmen Geschäfte abwickeln will. Für deren Erfolg ist eine Kette aufeinander abgestimmter Maßnahmen nötig.
1. Ableitung des Reputationsertrages aus der Unternehmensstrategie
Im ersten Schritt wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, wie sich die wirtschaftlich relevante Reputation in Bezug auf alle Interessengruppen entwickeln soll: Welche bestehenden Geschäftsbeziehungen mit welchen Interessengruppen sollen in welchem Maße ausgeweitet, verringert oder beendet werden? Welche neuen Geschäftsbeziehungen wollen wir mit wem entwickeln und was streben wir dabei an?
Im Ergebnis steht der Ertrag – gemessen an Dauer (Zeit), Intensität (Zahlungsströme) und Loyalität (Einhaltung vereinbarter Konditionen), den Reputation einem Unternehmen in seinen geschäftlichen Beziehungen mit den relevanten Stakeholdern bringen soll.
2. Stakeholder-Analyse
Im zweiten Schritt geht es darum, welche Unterstützungspotenziale abgerufen werden sollen: Welche Stakeholder-Gruppen müssen unbedingt mitwirken – und was sollen sie tun?
Dabei ist zu unterscheiden zwischen
- primären Stakeholdern, mit denen das Unternehmen direkte Geschäftsbeziehungen unterhält oder anstrebt und
- sekundären Stakeholdern, wie zum Beispiel Medien, gesellschaftlichen Organisationen, Lobbyisten oder staatlichen Institutionen, die auf die Stabilität der Kooperations- und Zahlungsbereitschaft der oberen Gruppe relevante Einflüsse ausüben.
Idenfikation der Stakeholder-Gruppen (c) Hering Schuppener
Ob Geschäftsführung, Führungskräfte, andere Mitarbeiter oder externe Partner: Es muss festgelegt werden, wer welche Rollen wahrnehmen und dementsprechende Aufgaben erfüllen soll. Dazu gehören neben einer geeigneten Aufbau- und Prozessorganisation auch die inhaltliche Ausprägung von Ausbildung und Training sowie die Bereitstellung adäquater Ressourcen und Kapazitäten, damit die Menschen ihrer Rolle gerecht werden können.
3. Erlebnisse schaffen Outcome
Im dritten Schritt werden Erlebnisse geschaffen, um Stakeholder zur Kooperation zu bewegen: Welche Bilder gilt es zu zeichnen, und wie sollen sie sich abrufbar bei den jeweiligen Interessengruppen einprägen?
Im Mittelpunkt steht die Wahrnehmung des unternehmerischen Produkt- und Leistungsportfolios: Den Kunden soll es als Bündel begehrenswerter Güter erscheinen. Die Mitarbeiter sollen Produkte und Leistungen sowie den Prozess ihrer Entstehung und Vermarktung als positive Herausforderung erleben. Für die Lieferanten und Partner sollen sich eigene Entwicklungsperspektiven abzeichnen. Die Investoren und Gesellschafter sollen das Portfolio als Garant für eine stabile und nachhaltig rentable Entwicklung des Unternehmens ansehen. Und die Vermittler sollen angeregt werden, im Sinne des Unternehmens aktiv zu sein. Dafür sind konkrete Orientierungen zu formulieren und adäquate Maßnahmen abzuleiten.
4. Touchpoints identifizieren
Im vierten Schritt geht es darum, Berührungspunkte mit den Stakeholdern zu nutzen, um das gewünschte Bild des Unternehmens aufbauen, bewahren und weiterentwickeln zu können. Welche Gesprächsanlässe brauchen wir? Über welche Plattformen und Kontaktstellen verfügen wir bereits? Welche können wir darüber hinaus durch Kooperation erschließen?
Handelt es sich um unmittelbare Geschäftsbeziehungen, kommen wie auch immer geartete Verträge zustande, die in den Buchungsunterlagen dokumentiert werden. Doch der Übergang an die vermittelnden Stakeholder wird nicht im Rechnungswesen verzeichnet. Das erzeugt ähnliche Informationslücken wie bei der Anbahnung und Verhandlung von Geschäftsbeziehungen. In allen Bereichen sollten daher einfach handhabbare Ziele entwickelt werden, auf deren Grundlage der nicht im Rechnungswesen dokumentierte Übergang an die Stakeholder geplant und gesteuert werden kann.
5. Zusammenspiel interner Produkt- und Leistungserstellung
Der fünfte Schritt befasst sich mit dem Zusammenspiel der verschiedenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens: Durch welche Parameter sind die Produkte und Leistungen charakterisiert? Welche Mengen sollen zu welchem Zeitpunkt für wen und an welchem Ort zur Verfügung stehen? Was sollen die damit verbundenen Kernbotschaften sein?
Es hilft, das Zusammenspiel der internen Produkt- und Leistungserstellung mit Hilfe von gegenseitigen Vereinbarungen (zum Beispiel auf der Basis von Service Level Agreements) und Verrechnungspreisen zu gestalten. Auf dieser Grundlage kann eine weitgehend transparente interne Bewertung sowie eine entsprechende Zielsetzung, Planung und Steuerung gestaltet werden.
6. Vereinbarung von Ressourcen und Kapazitäten
Budgets, die nicht auf einer mittelfristigen Planung beruhen, sind planlos. Planungen, die nicht auf Zielen beruhen, sind ziellos. Und Ziele, die keinen Sinn vermitteln, sind sinnlos. Zum Schluss besteht die Gefahr, dass Unternehmen mit plan-, ziel- und sinnlosen Budgets arbeiten. Deshalb erscheint es zweckmäßig, die Schritte eins bis fünf zu gehen, bevor der sechste Schritt in Angriff genommen wird. Dann steht eine valide Basis zur Verfügung, auf der ein effizientes Monitoring (Schritte sieben bis zwölf) des Reputations-Managements aufgebaut werden kann.
Wie viele Mitarbeiter mit welchen Fähigkeiten benötigen wir? Wie viele interne Reserven können wir erschließen? Sind Einstellungen erforderlich? Welcher Weiterbildungsbedarf entsteht? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen wir einkaufen? Für diesen Schritt ist es hilfreich, wenn alle in die Leistungssteuerung einbezogenen Bereiche, Abteilungen und Gruppen mit adäquaten Kostenarten, -stellen und -trägern arbeiten und das Unternehmen über ein stufenweises Deckungsbeitrags-Management verfügt.
7. Überprüfung des Inputs (Ressourcen & Mitarbeiter)
Mit Schritt sieben beginnt der sogenannte „Knetprozess“ im Rahmen der Zielsetzung, Planung und Steuerung wirtschaftlich relevanter Reputation: Der Input wird darauf geprüft, inwieweit er bezüglich der geforderten Ziel-Realisierung adäquat dimensioniert ist. Welche strukturellen Anpassungen erscheinen sinnvoll? Welche Prozesse lassen sich wie verbessern? Setzen wir Mitarbeiter und Dienstleister effektiv und effizient ein?
8. Monitoring des internen Outputs (Produktion)
Wenn im fünften Schritt klare und konkrete Zielstellungen vereinbart wurden, fällt das Monitoring im achten Schritt nicht schwer. Hier erfolgt die Evaluation der internen Leistungserstellung: Inwiefern entsprechen die internen Angebote den Anforderungen der leistungsbeziehenden Unternehmenseinheit an Parameter, Menge, Kosten und Termin? Woran soll erkennbar sein, inwieweit das Angebot als nachhaltig und effizient bewertet werden kann?
9. Messung des externen Outputs (Vermittlung)
Der neunte Schritt fokussiert auf die Beobachtung und Messung des Produkt- und Leistungsübergangs. Bezogen auf die direkten Geschäftsbeziehungen können die gelegten beziehungsweise empfangenen Rechnungen als Maßstab dienen. Das ist jedoch nur die „halbe Wahrheit“. Wie verfügbar sind die „nicht unmittelbar kommerziellen“ Angebote für die Adressaten und wie kann ihre Reichweite ermittelt werden? Die Qualität der Antworten hängt wesentlich von der Qualität der Zielsetzungen ab, die im vierten Schritt vereinbart wurden.
10. Messung des direkten Outcome (Wahrnehmung)
Beim zehnten Schritt geht es um geeignete Maße für die Wahrnehmung der Angebote des Unternehmens durch die relevanten Stakeholder und um die Organisation des Informationsflusses von den Zielgruppen zum Unternehmen. Woran ist zu erkennen, ob und inwieweit die Anspruchsgruppen die beabsichtigten Wirkungen des Produkt- und Leistungsportfolios in ihrer Praxis erleben und als solche wahrnehmen? Wie lässt sich feststellen, in welcher Weise dadurch das Bild des Unternehmens zum Vor- oder Nachteil verändert wird?
Alternativen oder Ergänzungen bieten zum Beispiel Analysen sozialer Medien, wenn sie zielgerichtet, aber nicht vordergründig auf derartige Zwecke ausgerichtet werden. Aufwändige Befragungen und Studien sollten im Vorfeld auf ihre Aussagekraft und ihre Nutzbarkeit für die Zielsetzung, Planung und Steuerung der Wahrnehmung geprüft werden.
11. Check des indirekten Outcome (Einstellung und Verhalten)
Der elfte Schritt soll Erkenntnisse darüber verschaffen, ob das Unternehmen im Verhältnis zu seinen relevanten Stakeholdern die angestrebten Einstellungs- und Verhaltensänderungen erreicht. Woran erkennen wir die für Anspruchsgruppen handlungsleitenden Reputationsaspekte? Wie identifizieren wir Stellschrauben für zieldienliches Verhalten der Stakeholder? Und wie erkennen und bewerten wir mögliche Reputationsrisiken?
Um die Entwicklung von Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewerten, braucht es langfristige, systematische Beobachtungen und Studien. Das können 360°-Bewertungen von Führungskräften ebenso wie Kulturstudien für das Unternehmen und sein unmittelbares Umfeld oder Trendforschungen sowohl im Konsumenten- als auch im Technologie-Bereich sein. Für kleinere Unternehmen empfiehlt es sich, Gemeinschaften wie zum Beispiel Benchmarkgruppen zu bilden beziehungsweise Interessenvertretungen zu nutzen, um die Aufwendungen bewältigen zu können.
12. Ermittlung des Outflow (Reputationsertrag)
Anhand der im ersten Schritt vereinbarten Ziele für den Reputationsertrag lässt sich ermessen, inwieweit das Zusammenspiel der Bereiche, Abteilungen und Gruppen des Unternehmens dessen Reputation in wirtschaftlich relevanter Weise beeinflusst hat. Wurden die strategischen Ziele erreicht? Und die angestrebten internen und externen Veränderungen verwirklicht? Die Evaluation der Schritte 8 bis 11 dokumentiert dabei die Leistungsbeiträge der Kommunikationsfunktion.
Der zwölfte Schritt führt die Ergebnisse aller Aktivitäten zusammen, erst dann ergibt sich ein Bild für das Unternehmen. Reputations-Management ist eine kooperative Angelegenheit. Insofern ist auch der Reputationsertrag eine kooperative Kennzahl.
Zusammenführung der Ergebnisse (c) Hering Schuppener
Dieser Beitrag erschien zuerst in der gedruckten Ausgabe Kommunikations-Controlling, Evaluation und Eigen-PR. Das Heft können Sie hier bestellen.
