Aufgepasst! Im Change kann kommunikativ einiges schiefgehen. (c) Thinkstock/FooTToo
Aufgepasst! Im Change kann kommunikativ einiges schiefgehen. (c) Thinkstock/FooTToo
Veränderungskommunikation

Neun Stolpersteine für den Change

Wenn ein Change-Projekt scheitert, werden dafür in der Regel als Akteure die Führungskräfte und als Disziplin die Kommunikation verantwortlich gemacht. Aber wo genau fangen Prozesse an schiefzugehen? Neun Ursachen des kommunikativen Misslingens innerhalb von Veränderungsprozessen.
Anne Hünninghaus
 

Zuerst die gute Nachricht: Die Quote erfolgreicher Change-Projekte ist in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen. Laut der „Change Fitness Studie“ der auf Veränderungskommunikation spezialisierten Beratung Mutaree, wuchs sie zwischen 2012 und 2014 um sage und schreibe zwölf Prozentpunkte. Die schlechte Nachricht: Die Zahlen sind immer noch sehr niedrig: 2012 gaben lediglich sieben Prozent der befragten Manager an, mit ihrem ­Change-Projekt wirklich erfolgreich gewesen zu sein, 2014 bestätigten dies immerhin 19 Prozent der 345 Befragten. Die Folgestudie wird in wenigen Wochen veröffentlicht, aber eines beobachtet Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Change-Beratung, schon seit langem: „Die Professionalität des Instrumentariums ist gestiegen – Unternehmen lernen, handwerklich besser mit der Veränderung umzugehen. Und es wird heute mehr investiert als vor sechs oder acht Jahren.“

Doch auch wenn viele gute Ratschläge der unzähligen Change-Management-Bücher und Unternehmensberatungen zu diesem Thema kognitiv angekommen sind – solange nicht einmal drei Viertel aller Change-Projekte von ihren Urhebern und Antreibern als Erfolge verbucht werden, gibt es in der Praxis noch viel zu tun.

Aber an welchen Stellen hakt es? Welche großen Irrtümer und kleinen Fehler führen dazu, dass die großen Änderungspläne sich im Unternehmensalltag verlieren oder gar nicht erst vom Gros der Belegschaft akzeptiert und getragen werden? Wir haben, gestützt von Erfahrungen aus der Beratung, einige der Ursachen für das Scheitern von Change-Projekten zusammengetragen.

1. Die Frage nach Sinn und Vision wird nicht beantwortet

Ein Change-Projekt kommt niemals ohne eine Vision aus. Auch wenn der unter Managern vielbeschworene Satz „Veränderung ist die einzige Konstante“ suggeriert, dass ohnehin alles im Wandel ist und Veränderung um der Veränderung willen passiert – zum Erfolg führt eine dem Change gegenüber lapidare Haltung wie diese nicht. „In die Instabilität eines Change-Prozesses sollte man nur mit großer Überzeugung gehen“, sagt ­Verena Wölkhammer, Professorin im Fachbereich Wirtschaft und Medien an der ­Hochschule Fresenius. „Wer das Risiko des Übergangs eingeht, braucht eine Vision. Es geht darum, sich auf ein Zielbild zu verpflichten, wie man sich die Zukunft denkt.“

Und dazu gehört auch, die Frage nach dem Sinn des Projekts ohne Umschweife beantworten zu können: Wo wollen wir hin und warum machen wir das?

2. Der CEO wirkt unglaubwürdig

Der oberste Chef sollte zugleich der obers­te Visionär sein. „Der CEO muss sich im Veränderungsprozess darauf gefasst machen, genau beobachtet zu werden, welche Priorität dieser für ihn hat. Change kann er nicht deligieren“, sagt Wölkhammer. Von seiner Glaubwürdigkeit, also ob er den Spirit des Change verkörpert, hängt es maßgeblich ab, ob das Projekt erfolgreich ist oder seine anfängliche Dringlichkeit schnell verpufft.
Als Positivbeispiel für einen CEO in der Veränderung nennt sie Springer-Chef Mathias Döpfner, der die Vision, das führende digitale Verlagshaus in Europa zu werden, nach innen und außen mit Leidenschaft und Besessenheit vertreten und somit eine klare Zäsur eingeleitet habe: „Selbst in den Stellenausschreibungen von Springer hat diese Vision die Tonalität seither merklich verändert“. Im Sinne von John Kotter, dem Altmeister des Changes, bestehe eine wichtige Aufgabe darin, im ganzen Unternehmen ein Bewusstsein für die Dringlichkeit des Vorhabens zu schaffen.

3. Das Change-Team arbeitet isoliert

Ein einziger Change-Beauftragter ist für die Veränderungskoordination völlig ausreichend? Weit gefehlt. Verena Wölkhammer plädiert für eine „Guiding Coalition“, wie Kotter es nannte. Eine Gruppe von Personen, die Promotoren des Change sind und als ­diese die Veränderung vorantreiben und Überzeugungsarbeit leisten. „Ein einzelner, der alleine im Unternehmen einen Veränderungsprozess vorantreibt, ist eine niedliche Idee. Er wird höchstwahrscheinlich scheitern.“

„Wir haben oft das Problem, dass das ­Change-Team isoliert handelt und über wenig fachliche Kompetenz verfügt – das ist frustrierend für alle“, sagt Mutaree-Geschäftsführerin Claudia Schmidt. Idealerweise braucht man der Beraterin zufolge einen Projektleiter der qua Persönlichkeit dazu geeignet ist, zu verändern. Dazu gehören: ein tiefes Vertrauen in den Erfolg des Projekts, die Gabe, Menschen kommunikativ einzufangen, Verständnis für das Kerngeschäft sowie ein Standing im Unternehmen. Ein solcher Leader sollte ein Team um sich scharen, das inhaltlich spezialisierter aufgestellt ist. Auch der einzelne Mitarbeiter soll in diesem Team Gehör finden, seine eigene Fachkompetenz einbringen und auf mögliche Komplikationen hinweisen, die bisher nicht berücksichtigt worden sind.

„Mehr Köpfe hinzuziehen, die operativ an der Basis sind, ist für den Change förderlicher, als drei ‚Superhirne‘ einzuschalten“, sagt Schmidt. Wichtig sei es, von Seiten der Führung klare Leitplanken vorzugeben: Welche Aspekte des Change sind diskutabel, welche nicht?

4. Zielgruppen werden nicht ­differenziert

Eine wichtige Aufgabe von Change-Team und Top-Management ist die differenzierte Ansprache der verschiedenen Zielgruppen. Hier gilt nämlich keineswegs der (leider häufig praktizierte) Grundsatz „One fits all“. „Wie vermittele ich das Zielbild? Dekliniere ich es so herunter, dass es die unterschiedlichen Menschen  tatsächlich verstehen, gebe ich Aufschluss darüber, warum die Änderung gerade jetzt eingeführt wird? Einem selbst ist das intuitiv klar – den anderen auch? Das ist häufig nicht so“, sagt Claudia Schmidt. Es gilt, sich zu vergegenwärtigen, was der Change für die verschiedenen Personengruppen konkret bedeutet, wie er ihren Arbeitsallltag verändert, mit allen positiven und negativen Konsequenzen. Auch wenn sich diese noch nicht en Detail prognostizieren lassen, sollten einige Antworten vorbereitet werden. Zuversicht und Vertrauen werden nur eintreten, wenn eine möglichst genaue Vorstellung des „Wie“ vorhanden ist.

„Ein Häuptling geht mit Change anders um als ein Indianer“, sagt Verena Wölkhammer. Das bedeutet: „Während Führungskräfte sich überlegen, ob sie weiter ihre Arbeitskraft in dieses Unternehmen investieren wollen und wie und ob sie sich dort weiterentwickeln können, hängen Mitarbeiter stärker an Stabilität – und das ist auch ihr gutes Recht. Oftmals wird das unterschätzt.“ Für diese Bezugsgruppen gilt es inhaltliche und sprachliche Grundlagen zu schaffen und Instrumente auszuwählen.

Der CEO als Sinnstifter im Change muss den Anforderungen der unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht werden. Mit seinem Top-Management sollte er moderierend und lösungsorientiert im direkten und offenen Gespräch stehen. Auch Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene sind über informelle Kommunikationsformate seitens des CEO einzubinden. Auf keinen Fall sollten diese aber anschließend mit denselben Materialien in ihre Teams gehen – „das ist sonst zu aalglatt, sie erreichen niemanden und wirken nicht authentisch. Zudem muss es darum gehen, mit der Mitarbeiterkommunikation ein konkretes Ziel zu verbinden – beispielsweise das im Team vorhandene Expertenwissen in Bezug auf den Change zu heben, was dann wiederum auch unbedingt als Feedback in den Change-Prozess einzubinden ist“, sagt Wölkhammer.

5. Es wird informiert – aber kaum kommuniziert

Der Hauptgrund für das Scheitern von Change-Projekten liegt in deren schlechter Kommunikation und mangelnden Nachvollziehbarkeit. Knapp 80 Prozent der Manager gaben dies im Mutaree-Change-Barometer an. Mit einer Mitarbeiterversammlung, auf der via Frontalbeschallung alle ins Bild gesetzt werden sollen, ist es also bei Weitem nicht getan.

„Oft heißt es: Wir haben euch doch informiert, jetzt macht uns mal ein schönes Booklet, stellt es ins Intranet und dann geht es los“, sagt Beraterin Claudia Schmidt. Es sei aber nicht zu erwarten, dass sich jeder die für ihn relevanten Informationen selbst heraussucht und auch nicht, dass Sinn und Vision sofort von allen verstanden werden. Dafür braucht es viel Zeit und partizipative Kommunikationsformen.

„Veränderungskommunikation ist eine eigenständige Disziplin, die ganz besonders auch den informellen Kommunikationsprozess gestalten sollte. Formelle Kommunikation wie in Form einer Mitarbeiterzeitung ist regelhaft und offiziell. Aber es geht darum, das informelle Kommunikationssystem, das Denken, Emotion und Handeln maßgeblich beeinflusst, zu gestalten. Dieses Tun ist stark prozessual“, sagt Professorin Verena Wölkhammer.
Vernachlässigt wird oft die Dramaturgie der Change-Story, einem fünf bis 15 Seiten langen Basistext, in dem das große Bild der Veränderung entworfen werden soll und der dann auf die einzelnen Adressaten zugeschnittenen wird. Dem Ratgeber „Change-Kommunikation“ von Egbert Deekeling, Susanne Arndt und Dirk Barghop zufolge ist dieses Dokument besonders für Führungskräfte relevant, die als wirkmächtigste Kommunikatoren mit inhaltlichen und sprachlichen Grundlagen vertraut sein müssen, um vor ihren Mitarbeitern sprechfähig zu bleiben.

Große Gruppen eignen sich gerade in Zeiten der Veränderung schlecht für den Austausch; die wenigsten trauen sich, vor Publikum zuzugeben, etwas nicht verstanden und noch einige Fragen zu haben. Man braucht also Information und Kommunikation.

Am Anfang steht die Diagnose: Was gibt es auf den unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen für Zielvorstellungen, wie sind die Wahrnehmungsmuster? Um das herauszufinden, ist es hilfreich, mit den Vertretern der einzelnen Ebenen zunächst Interviews zu führen. Zudem sollte das Mittelmanagement die Chance bekommen, die Teams selbst mit auf sie abgestimmten Unterlagen auf die Änderungen einzustimmen. Wölkhammer rät dazu, bei der Forderung nach partizipativen Medien nicht die Face-to-­Face-Kommunikation zu vergessen. Sei es der CEO mit seinen Spitzenkräften oder das mittlere Management mit seinen Mitarbeitern – hier kann es mitunter viele Schleifen geben, so die Erfahrung von Claudia Schmidt. „Jeder nimmt Informationen anders auf, wir leben ja in unterschiedlichen Realitäten. Auffangen kann man das nur über kontinuierlichen Dialog – aber dafür nehmen sich die wenigsten Zeit.“

Im weiteren Verlauf des Prozesses könne man – sofern dies zur Unternehmenskultur passt – immer noch mit Social-Media- und Online-Beteiligungsformaten starten. Generell sei es wichtig, Kanäle, die man während des Change eingeführt hat, auch danach beizubehalten.

6. Befürchtungen der Mitarbeiter werden ignoriert

Veränderung führt zwangsläufig zu Verunsicherung. Am meisten fürchten sich die Mitarbeiter laut Mutaree-Change-Barometer  vor dem Statusverlust (rund 54 Prozent), dicht gefolgt vom Jobverlust. Weitere sehr verbreitete Schreckensszenarien bestehen in Mehrarbeit und höheren Anforderungen. Wie lässt sich diesen inneren Konflikten der Mitarbeiter begegnen? Claudia Schmidt rät dazu, am Anfang des Change-Prozesses ganz konkret danach zu fragen. Zu oft würden die Augen vor den Befürchtungen verschlossen, dabei ließen sich zumindest manche davon durch klare Kommunikation ausräumen.

Klaus Doppler und Bert Voigt empfehlen im Ratgeber „Feel the Change!“, sich nicht zu sehr auf die Sach- und Strategieebene zu fokussieren, sondern auch die Gefühlslage der Mitarbeiter im Blick zu behalten. Dafür solle der Kommunikator unter anderem Fragen danach stellen, welche Vorstellungen über Ziele und Aufwand bestehen, mit welchen Gefühlen sie spontan auf das Vorhaben reagieren, welche Werte entscheidend für sie sind und welche „Anker“ wie Erfahrungen, Hoffnungen und Befürchtungen den Status quo festhalten.

Sollten sich Befürchtungen tatsächlich bestätigen, ist die oberste Regel: Finger weg vom Zuckerguss und absolute Transparenz – auch wenn es unangenehm wird. Das ist auch die Haltung von Mutaree-Beraterin Schmidt: „Wir bekommen manchmal Aufträge mit der Anforderung, ein Abbauprogramm von 25 Prozent der Belegschaft ‚möglichst geräuschlos‘ durchzuführen. Das geht natürlich nicht. Ich kann den Prozess besser oder schlechter machen, Mitarbeiter, die gehen, beispielsweise unterstützen. Aber alle Ängste und Widerstände kann ich nicht nehmen.“

7. Zeit und Ressourcen sind zu knapp

Kommunikation kostet Zeit. Und eine besonders intensive Kommunikation während der Veränderung ist entsprechend zeitintensiv und teuer. Somit geht ein Change-Projekt selbstverständlich zulasten des Alltagsgeschäfts – das Top-Management muss also die Bereitschaft haben, für eine gewisse Zeitspanne Einbußen in Kauf zu nehmen.

Ein Grund für das Scheitern ist, dass dem Change ein diffuses Bild zugrunde liegt und die Konsequenzen nicht zuende gedacht wurden – besonders in Bezug auf Zeit und Kosten. Zu Beginn muss also an der Unternehmensspitze abgewogen werden: Wie wichtig ist das Tagesgeschäft und wie wichtig die Veränderung? Doch eine solche Reflexion wird oft versäumt, so die Erfahrung von Claudia Schmidt: „Häufig werden Führungskräfte in erster Linie daran gemessen, dass sie ihre Zielvorgaben im Hier und Heute erfüllen. Aber eine Veränderung stemmt man nicht nebenbei – man muss Dellen im Daily Business in Kauf nehmen.“ Das fällt vielen schwer – mit der Folge, dass das mittlere Management mit der Doppelanforderung überfrachtet wird.

Um das zu verdeutlichen, nennt Schmidt eine Metapher aus dem Hochsprung: „Früher sind die Springer vorwärts auf die Stange zugelaufen und haben sich vorwärts darüber geschwungen. Irgendwann berichtete ein amerikanischer Springer von einer neuen Technik: Man solle im Halbkreis Anlauf nehmen, eine Drehung machen und sich rückwärts über die Stange schwingen, so könne man signifikant höher springen. Der Punkt ist: Wenn ich diese neue Technik zum ersten Mal probiere, dann springe ich nicht höher – sondern reiße die Latte sogar eher früher. Während ich noch mit der Umstellung beschäftigt bin, kann ich im Wettkampf nicht sofort Bestwerte erzielen.“ Dafür rückt man dem langfristigen Erfolg mit der Umstellung ein ganzes Stück näher.

8. Der Ausnahmezustand wird nie für beendet erklärt

Während der Umsetzung eines Change-­Projekts herrscht also ein Ausnahmezustand, innerhalb dessen das Bearbeiten der alltäglichen Aufgaben kürzer kommt. Verena Wölkhammer hat häufig erlebt, dass ein solcher mit Pauken und Trompeten ausgerufen wird – man den Prozess aber niemals für beendet erklärt. In der Praxis fällt es den Unternehmen meist auch schwer zu sagen, ob und wann er bewältigt ist. Mit Blick auf eine innere Dramaturgie wäre es aber sicherlich wichtig, diesen Abschluss zu setzen.

„Natürlich sollte man keine falschen Erwartungen wecken, man werde eines Tages wieder zur Routine des alten Zustands zurückkehren. Das ist eine Illusion. In der Praxis sollte darauf geachtet werden, einen neuen stabilen Zustand zu erreichen, der von neuen Routinen geprägt ist. So sollte ein Unternehmen auch bei den Kommunikationsritualen und -tools bleiben, die es in der Veränderung aufgesetzt hat“, sagt die Professorin und Kommunikationspraktikerin. Leider ist es längst nicht überall Usus, einen neuen „Normalzustand“ zu definieren. Je höher die Entscheider sitzen, desto stärker ist ihr Blick auf die Zukunft gerichtet. Für die Mitarbeiter ist der Schwebezustand auf Dauer schwer erträglich. Der Psychologe und Sozialwissenschaftler Kurt Lewin propagierte das Modell „unfreezing – changing – refreezing“, also Auftauen, Ändern, Stabilisieren:  Wir müssen neue Muster erstellen und mit diesen dann ein Gleichgewicht erreichen. Ein System strebt schließlich stets nach stabilen Zuständen.

9. Change-Zynismus und die Geister der Vergangenheit

Und dann gibt es da noch eine unheilvolle Spirale angestauten Frusts, die bei Mitarbeitern und Führungskräften entsteht, wenn in der Vergangenheit Change-Projekte im Unternehmen scheiterten oder abgebrochen wurden. Dann heißt es beim nächsten Versuch schnell: „Das wird doch wieder nichts“. Ausradieren lässt sich der negative Erfahrungshorizont natürlich nicht, aber wie kann man damit umgehen? „Zuerst sollte man versuchen, das Unternehmen in seiner aktuellen Verfasstheit möglichst neutral zu verstehen. Mithilfe von Interviews werden subjektive Deutungen, Regeln und Werte sowie Verhaltensmuster, die im Unternehmen vorherrschend sind, aufgedeckt“, rät Verena Wölkhammer. Nur dann lassen sich auch inhaltlich und sprachlich die richtigen Impulse setzen. Dazu gehört, sich die Formulierungen, die in der Vergangenheit verwendet wurden, genau anzuschauen und zu vermeiden, in dieselben sprachlichen Muster zu fallen.

Claudia Schmidt ist davon überzeugt, dass gerade in solchen Situationen eine große Offenheit des Managements gefragt ist. Fehler, die in der Vergangenheit begangen wurden, sollte man aussprechen: „Wir haben jetzt dreimal danebengelegen, wie gelingt es uns, dass das diesmal nicht passiert?“ Um die Moral hochzuhalten, sei es außerdem sinnvoll, kleine Erfolge zu demonstrieren und mit Rückschritten offen umzugehen.
Ein Tipp von Schmidt lautet, eine „Paradoxe Intervention“ durchzuführen. Fragen Sie die Mitarbeiter: „Was müssen wir diesmal wieder anstellen, damit es scheitert?“ und sammeln Sie spielerisch für eine Anleitung zum Fehlverhalten. „In dem Moment, in dem ich vor Publikum ausspreche: ‚Damit es schiefgeht, müsste ich mich soundso verhalten‘, bin ich gefangen, das nicht eines Tages selbst zu tun.“

An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu Punkt 1, denn: „Eine große Vision und ein klares Zielbild bedeuten immer eine Zäsur“, sagt Professorin Verena Wölkhammer. Wichtig ist, die Vision mit Strahlkraft zu kommunizieren, statt den teils Change-überdrüssigen Mitarbeitern die Änderung in einer Haltung nach dem Motto „das muss jetzt nun mal sein“ unterzuschieben.

 


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